迪卡侬绩效管理

一、 企业现状

迪卡侬来自于法国，是体育用品零售商。2003年迪卡侬进入中国，至目前已遍布全国46座城市100家商场。除连锁运动用品经营外，迪卡侬集团提供体育全产业链的支持，提供丰富的自有品牌产品阵线，并根据运动类别的不同，分为20种不同名称品牌。对于初学者和专业运动者，迪卡侬都能提供运动服饰、装备以及各种创意类运动产品，其全产业链掌控的模式让其产品具有较高的性价比。迪卡侬是自选型运动产品超市，顾客自主性比较强，购买时比较随意。

目前，迪卡侬在中国拓展的范围已超50个城市，并且大都都是东部沿海地区，如今迪卡侬的眼光更多的是投放到内陆地区，仅新疆和西藏地区尚未涉及。在一二线城市，迪卡侬主要以租赁店为主，以实现快速的市场布局和盈利。在购地政策相对宽松，且发展潜力较好的三四线城市，以购地自建为主，虽然店面亏损期较长，但发展空间更大。

从近半年签约项目与开业新店可以看出，一，迪卡侬正在中国大陆各大区布局；二，与当地政府保持良好的合作；三，与商业 地产项目密切合作；四，重点依托大城市并向其周边发达的卫星城镇拓展。可以想见，2015年，迪卡侬的100家店铺如果顺利开业，将基本覆盖中国主要大城市及其周围区域。在体育用品行业增幅降低的阶段，渠道的规模效应与成熟模式而带来的成本下降的优势将凸显，国内各大体育品牌，包括户外品牌，连同各渠道商，将在实体中低价位渠道方面，将遭遇强大压力。

二、 绩效考核方式与标准：

1 绩效评估中最重要的组成部分是员工考核。对销售部门的员工而言，考核内容主要是团队的销售情况和个人的销售业绩，并且对顾客的服务态度同样也被考核在内。管理团队会在对部分已经消费的顾客进行询问。管理团队给销售成员定下的基础顾客满意分为60分，如果一名顾客对他购买的产品的柜台销售人员的服务态度十分满意，那么顾客满意分加一份，如果不满意则扣去一分。然后折算百分比计入员工考核成绩中。

2 虽然销售量主要根据市场需求和销售价格决定，但是可以根据销售额同比上一阶段是否增加来进行评分。还有其他一些分数比如出勤情况，是否遵守纪律，柜台是否出现商品丢失现象等同样记录进员工考核中。

3 根据数量的增长率的增长情况来判断当天的销售情况，如果一个部门的总增长率超过全天的增长率，在月底就会有奖金，奖金的额度为兼职当月工资的10%，全职为20%，部门经理为35%。

三、 存在的问题

1 没有一份明确的绩效考核标准和制度。仅以同事、上下级的主观判定来评判一个人绩效表现。

2 如果当天出现团购，同一款衣服订购多件，就会使销售量迅速提升，使部门与部门之间的销售差距增大。

3 如果当时正处于销售反季，例如夏天卖冬天的衣服或者冬天卖夏天的衣服，就会拉低销售量。

4 某部分产品专门为专业运动人士准备，要求的使用技巧较高或者价格较高，并不是大众所能使用的，就会使某部分的产品销售量下降。

5 并不看总的销售额或总利润，仅以数量的增长率来进行评比。比如：一双鞋子卖999，而一双袜子9.9元，同样的价格，要卖100双袜子才可以，可是销售的数量增长率就会高出许多。

6 只计算卖掉的商品，不计算每月或每季度损耗的商品。商品损耗包括：因产品本身质量有缺陷；在商品销售的过程中出现了磨损、刮蹭而导致产品出现了缺陷。

7 还有一部分被小偷偷去的商品。

8 仅以数字来衡量一个人或一个团队的销售水平，而忽略了服务态度，做事效率，服务技巧等方面的考量。

9 经常加班，且加班费较少甚至没有加班费。

10 奖金福利方面的变动随意性较大，经理个人的权力较大。

四、 解决方法

迪卡侬通过数量的增长率来判断绩效其实是利用这个来判定企业整体的销售趋势，来评判企业的发展方向，我们认为这方面应占有30%的比重，我们小组利用之前用过的权重比较法来计算销售额、服务态度、服务技巧、销售知识、做事效率和产品损耗这几个方面各自所占的比重，占总体的70%。

通过调查分析得到如下结论：

从以上图表可以看出，在顾客的心目中一个销售助理的服务态度是最重要的，其次是做事效率，然后是服务技巧。所以在日常的管理考核中，企业的管理者应该注重对员工服务态度、做事效率方面的考核。虽说一个企业的生存与销售额息息相关，但是不能片面过于强调销售，而忽视了对服务态度、技巧等方面的考量。所以我们提出了以下解决办法：

1影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。要想将上述所说的偏差对考核结果造成的影响减少到最小程度，可以采取这样一些措施：首先，要对以上可能产生的偏差有一个清楚的认识。因为搞清楚可能出现的偏差会有助于考核时避免这些问题的出现；其次，应选择正确的考核方法。每一种考核方法，无论是量表法、人员比较法还是行为事件法，都各有其优点和不足。在对员工进行考核时，可有所侧重地结合起来加以灵活运用；最后，考核前对考核者进行培训也是十分必要的。在培训中不仅要对考核的必要性在理论上进行讲解，更重要的是，要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出说明。与此同时，还要对员工考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，并可利用案例加以解释。最好能进行模拟考核，以使培训更加有效。

2建立完善的明确的绩效考核标准，按流程与标准走，适当采纳同事与上下级的主管判定来进行绩效考核。

3对每个部门的货品都进行一视同仁的宣传，不放过任何一个卖货的机会，尽量 让每个部门的销售量都有所提升，这个是需要更多的有能力的工作人员。

4反季节服饰为了增多销售量可以进行相应的折扣，走低价但量多来增加销售额。或者出现更多搭配销售的折扣组合。如在冬天，买一件冲锋衣加冬季运动鞋，加多少钱即可换购一套夏季泳衣等。

5一些专业性较强价格比较昂贵的货品，要少订货少生产。在专业性较强并且实力性较强的的场所进行相应的货品宣传，让更多的人知道这种货品的存在与优势。

6需要看全局，销售量固然重要，但销售额也是重中之重的考核重点，要有适当的权重比例。

7在包装上加以改善，尽可能好的保护好货品不要出现残损，浪费货源。并且对销售人员进行培训，卖货时要注意保护商品，并且可以做一些商品提示，提示客人爱护货品，如果损伤，需要赔偿。

8加大防范力度，培训工作人员，适当加保安。

9加大服务态度的考核，可以设立神秘顾客进行员工服务态度的暗访，算入绩效考核中。

10加班费少的情况下，要给员工更多的福利，这样才能留住员工，如果又辛苦又没钱还没有前途，那员工流失将非常大。可以进行饭补啊，购物券之类的津贴。

11在奖金福利的设定下，要有固定的基准，一切按照标准走，才能公平公正。

12企业在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。比如，公司对有团购的部门考核指标的设置比较严格，难以完成，而对无团购的部门的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。

13通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。