企业重组案例
（一）上海百联集团
2003年4月24日，由上海一百(集团)有限公司、华联(集团)有限公司、友谊(集团)有限公司、物资(集团)总公司四家企业归并整合而成的上海百联(集团)有限公司成立，年销售额超过500亿元，成为国内第一大规模商业企业一一商业航母级企业。
1．在扩张的范围方面，制定了立足上海、登陆长三角、延伸华东、拓展全国的发展战略，百联的目标是成为中国第一、世界一流的流通产业集团。把重点放在上海，是因为这是其大本营；把重点放在长三角，是因为长三角是百联的势力辐射范围；把重点放在华东是因为华东是中国经济最具活力的地区，百联为此制定了长三角发展行动纲领，并同时在西南（天府购物中心）、东北、华北（石家庄的地产项目）等地区展开全国的布点。扩大网点覆盖，凸现局部优势，以先进的零售业态服务于中西部地区。
2．在业态上，实施组团式发展业态发展策略。一是百联正在探索组团式发展的方式与积极扩大战略联盟并举，实现了资源互补。其特点是以购物中心、大型超市为平台，利用集团多业态的组合优势，实施超商、百货、专业专卖等业态的联动发展，达到内部资源共享的目的。二是业态结构调整与发展并举，提高了市场竞争力。最具有代表性的连锁业态综合超市和便利店开始步入发展快车道，加盟模式得到有效推进。
3．采取多种形式的途径进行扩张。百联集团采取的是重组、自建直营店、重组、合作联盟、特许加盟、输出管理等方式进行快速扩张。联华超市先后并购浙江省排名第一位和第二位的商业连锁企业华商集团和万家福超市，实现强强联手，通过资金优势与区位优势相结合，推动合作双方双赢发展；并与天津一商集团等企业合作，共同开发市场。在河北、广西加快并购步伐，成果显著。
4．以功能互补的方式实施局部扩张。百联集团重组后。拥有为百货、购物中心、超市商业、专业专卖、物流、商业房产、投资和汽车等八大板块，几乎涉及商业领域的所有板块。百联集团可以根据扩张的目的与意图在业态和规模上有所不同。首先，百联集团在现有的商圈内开设一家与总店业态相同或业态互补的分店，通过分店与总店之间的不同定位，实现功能上的互补，从而在扩大零售企业整体商圈范围的同时，也能够获得市场方面的协同效应。其次，百联集团选择在城市中的其他商业中心区开设规模较小的分店，利用总店的品牌效应迅速在市场中立足，扩大整个零售企业在该城市的市场份额，这是为跳出总店商圈发展极限而寻求的扩张方式。
（二）大商集团
大商集团靠购并其它企业迅速扩大规模。1998年购并了抚顺、锦州、营口三个百货大楼。1999年南下山东，购并了威海、烟台、潍坊和济南的四家百货商场。2000年北上购并齐齐哈尔百货大楼、牡丹江百货大楼、大庆百货大楼和本溪商厦。2003年，大商集团向北京市迈进，跨地区购并扩张，向全国吹响了号角。同年7月22日大商集团以总额10577.4万元人民币的款项分别受让北京市自来水集团有限责任公司等持有的北京天客隆集团有限责任公司共计92%的股权及其享有的天客隆的债权。大商集团通过资产重组、扩张，其效益己经显现：据2003年中报显示，上半年该公司实现销售收入25.56亿元，同比增长93.26%；实现主营业务利润35162.84万元，同比增长65.22%；完成净利润58203万元，同比增长31.91%；完成每股收益1.022元,同比增长29.41%。该公司主营业务收入和主营利润大幅增加，主要得益于合并增加了抚顺商业城、抚顺商业大厦、抚顺新玛特、大庆百货大楼、葫芦岛新玛特、牡丹江新玛特、沈阳新玛特等企业。由于跨区购并的企业盈利能力在报告期得以全面体现，该公司主营业务地区构成中，外埠地区的主营业务收入和主营业务利润所占比重分别为51.26%和59.6596%，首次双双超过大连本地。这标志着大商集团跨地区购并扩大企业规模的成功表明企业组建大型企业由起步阶段开始走向成功阶段。
（三）卜蜂莲花
卜蜂莲花原名易初莲花，2007年因战略调整更名为卜蜂莲花，是具有90多年历史的正大集团在中国投资设立的大型连锁企业，作为多元化投资的跨国企业，也是中国改革开放时期，最早进入大陆投资的外资企业，截至2011年底，正大集团在中国的投资额达60亿美元，投资设立企业或机构213家，网点辐射全国范围内除青海、西藏外，总的员工人数逾80000人，实现全年营业销售额达500多亿元人民币。正大集团经过30余年的不断发展，目前已经形成多元化发展格局，以农牧、水产、种子、电信、连锁零售为核心，以石化、机车、房地产、国际贸易、金融等多元化领域共同发展的业务格局。在扩张的过程中，卜蜂莲花主要以9种商业业态进行开展，包括大卖场、超级市场、快捷店、便利店、电子商务、百货、商业地产、供应链及商品开发。
卜蜂莲花在明确了战略定位及经营策略以后，战略目标及经营目标的实现，企业自身竞争优势的体现，并稳步提高盈利能力及扩张效应，有效的盈利模式的设定与实现是关键。基于此发展原则，卜蜂莲花在中国采取以下盈利模式，以实现公司的中长期战略发展目标。
1．多业态联营
经过几年的发展，正大集团已经成为多业态联营的典范，根据商业定位和物业的面积大小分为正大广场、正大生活馆、卜蜂莲花大卖场、卜蜂莲花生活站四种商业模式。
2．正大特色化产品
正大集团通过与长期与中国农民群体合作，卜蜂莲花能够采购到新鲜且受市场欢迎的有机农产品，同时与物流供应商的合作，将采购的有机农场品及时配送至各门店超市。卜蜂莲花还可以凭借其品牌效应，将正大集团内部生产的产品在超市销售的比例，从而进一步提高市场的竞争力，集团内部产品在品质及价格上都具有一定优势。其中生鲜食品是卜蜂莲花自营产品中最具特色之一。另外，正大集团在农牧业、畜牧业及水产养殖方面在全球范围内都相当具有竞争力，因此，卜蜂莲花在选择产品战略方向时，卜蜂莲花首先选择其自身优势产品。同时，正大集团通过卜蜂莲花这个下属企业的连锁超市平台，将相关产品线进入到消费市场终端，一方面很大程度提高产品销售量，另一方面提高品牌知名度，有效提升集团的整体竞争力，这也是正大集团大力发展连锁零售业的战略考虑。
3．自有品牌
自有品牌的定义顾名思义，是指连锁零售商通过厂家或并购厂家自主生产自有产品，并对产品设定标志并形成品牌效应，在创建自有品牌的过程中，可以减少进货的环节，降低交易环节所产生的交易费用。并能够掌握采购成本。与此同时，连锁零售商凭借自有商品的销售一方面可以扩大品牌效应，而且可以大大降低广告费的投入。在创建自有品牌过程中，先期以技术水平较低的纸制品入手，逐步延伸到消费量较大且交易频繁的小吃、洗涤用品、服装等几百种产品线。随着自有品牌的逐步渗入，品牌效应逐步体现，卜蜂莲花这个品牌将对零售超市长期发展将起到深远影响。
4．电子商务
卜蜂莲花于2008年进军电子商务，成立了正大天地电子商务平台，与正大集团旗下上市公司TRUE共同投资，是国内领先的以生鲜食品为主的电子商务网站---正大天地网站。卜蜂莲花电子商务模式实现99元包邮、48小时退换货保障、可靠的商品包装、冷库新鲜直达、上千城市货到付款等服务保障。正大天地网站销售的产品具有6大特点：主打进口、高品质、领导性品牌、网上流行商品、竞争力的价格、专业的商品结构。目前正在开发正大广场各租户的产品在网站上销售，这个实体店和网购的模式，正引领着未来连锁零售的发展趋势。
（四）苏宁云商O2O模式
2012年9月，苏宁的LOGO里去掉了电器二字。9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌红孩子，红孩子成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。在经历了苏宁易购的摸索之后，张近东对电商有了自己的全新理解。他认为：
1．电子商务的主力军应该是店商，而不应该是电商，无论店商还是电商，零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务；
2．电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰，电子商务是实体经济不是虚拟经济，虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫经济基于这种思维，苏宁对公司内部进行了全面的调整：首先是部门架构推翻重来。苏宁总部原本按功能区分设立了七大经营管理总部，而现在集团总部把全部的业务分为线上电子商务、线下实体连锁、商品经营总部三大部分，然后交给各个大区去执行。其次，顺应苏宁全员做电商方向，决策层新引人不少电商系成员。例如，苏宁易购常务副总裁李斌晋升为电子商务运营中心的总裁，并且兼任集团总裁助理；负责数字应用云产品事业部的顾伟晋升为总裁办成员；物流板块的负责人陶京海，负责线下连锁平台运营总部的田睿成为集团总裁助理。
3．苏宁易购不再独立而被并到集团内，采购职能被集团的商品经营总部回收，由集团统一负责各类商品的经营管理，不再区分线上线下。
四、启示与建议
根据司增绰教授的《中国流通产业的关联效应与发展路径研究》显示中国流通产业的发展路径为：约束路径包括10个产业：租赁和商务服务业、房地产业、交通运输及仓储业、文化、体育和娱乐业、建筑业、居民服务和其他服务业、住宿和餐饮业、教育事业、公共管理和社会组织、信息传输、计算机服务和软件业。扩张路径包括10个产业：电力、热力的生产和供应业、水的生产和供应业、金融业、房地产业、批发和零售业、纺织服装鞋帽皮革羽绒及其制品业、金属矿采选业、纺织业、仪器仪表及文化办公用机械制造业、综合技术服务业。批发和零售业的约束路径主要包括服务业，尤其是现代服务业，现代服务业发展滞后或不充分将成为批发和零售业发展的约束性路径。批发和零售业的扩张路径主要包括资源性制造业、传统制造业、现代制造业、现代服务业，这些产业快速发展容易带动批发和零售业快速发展，成为批发和零售业发展的扩张性产业。
基于以上相关分析，提出了以下关于商贸流通企业重组的一些不成熟的见解：
（一）通过同类企业的重组达到规模效应
商贸流通企业根据自身的情况，积极参与到同类企业的重组并购中，通过重组达到联合的效果，如流通企业通过重组形成区位效应，达到区域协调发展。商贸流通企业需要依托自身的优势，同时吸收参与重组企业的有利条件，不仅要达到重组后的大规模，而且要实现重组企业的“强”，真正实现重组企业的大而强的规模效应。
（二）基于新产业价值链的协同战略
战略协同理论认为，产业重组创造了新的价值网络，新产业价值链的网络重组降低了企业的交易成本。商贸流通企业在重组中打破了原有产业的条块分割，竞争优势和核心能力也不再只是来源于单个企业的自身能力和资源范围，更多的来源于新产业价值链上下环节的系统协同中，并在不同产业的协同中扩散到多个产业中。而时间是整个新产业价值链协同中最重要的战略资源，这就要求流通企业通过共享价值网络实现快速响应、深度发展，加快业务流程重组与优化，建立客户关系管理系统。
（三）基于核心能力的品牌战略
所谓基于核心能力的品牌战略是指商贸流通企业一方面以企业的核心能力为基础来实施品牌战略，另一方面，通过品牌的构建与管理，提升企业的品牌资产，达到完善和提高核心能力的过程。商贸流通企业在产业重组中，更应当注重建立强势品牌，不仅有助于新市场的开发，增强国际竞争力，也能够提升抗风险能力。商贸流通企业在实施品牌战略时应当注意品牌的定位，锁定目标客户群，集中优势资源，打造核心业务，并在市场的不断变化中实施进行品牌战略调整。
