万科案例分析总结

1、知识管理知识点概述：

2、知识的定义：

3、在国内：

4、《辞源》中给出的解释是：人对事物的认识。

5、《辞海》：人在社会实践中积累起来的经验。

6、《现代汉语辞典》：人们在改造世界的实践中获得的认识和经验的总和。

7、在国外：

8、苏格拉底：经过证实的正确的认识。

9、罗素：知识是一个意义模糊的概

10、德鲁克：是一种能改变某些人（事）的信息，包括使信息成为行动的基础的方式，还包括通过对信息的运用使人或机构有能力进行改变或进行更为有效的行为的方式。

11、达文波特：包括已经结构化的经验、价值和有特定涵义的信息及专家洞察力。

12、总之：知识是人类对客观世界认识的反映，也是对生产活动和社会实践中不断积累的经验的总结。

13、知识的特征

14、知识具有客观性；可存储性；载体多样性；可传递性；可加工性；可共享性；可转化性等特征

1、知识管理内涵：

知识管理，即对知识的获取、整理、保存、更新、应用、测评、传递、分享和创新等基础环节，并通过知识的生成、积累、交流和应用管理，复合作用于组织的多个领域，以实现知识的资本化和产品化。它既是对知识及知识过程的管理，也是对知识工作者的管理。

二、知识管理背景：

1.知识经济的发展：经济形态由农业社会向工业社会再向后工业社会转化，这就意味着以由生产要素转向投资最终转向创新为动力的经济时代的到来。OECD于1997年初,提出了“以知识为基础的经济”的概念。标志着传统的以大量消耗原材料和能源为特征的工业经济，正在逐渐被全新的基于最新科技和人类知识精华的经济形态——知识经济所取代 。知识经济作为一种新的经济形态。它与以往的经济形态最大的区别在于，知识经济的繁荣不是直接取决于资源、资本等硬件技术的数量。而是依赖于知识和有效信息的积累与运用。

2.管理环境的变化：知识化；网络化；全球化。

3.信息技术的进步：信息与网络产业深刻改变了经济规则，并开始成为新的经济增长点。20世纪下半叶以来，世界经济迎来了大规模技术革新和全面复兴的时代。技术的进步，特别是网络技术和通信技术的快速发展和普遍应用为整个世界经济体系注入了强大的动力，使得全球经济得以迅速增长，并迈进了信息经济的新时代。

企业知识管理：

1、企业进行知识管理的必然性：

1.知识是第一生产力，是有价值的。

2.知识的积累和创新是企业成长的关键。

3.知识是形成竞争优势的主要来源。企业的运作模式呈现知识化趋向。

二、企业推行知识管理遇到的阻碍：

1.企业规模：国内企业制及其企业文化与国际水平还存在一定差距。对于国内企业来说，知识管理的实施需要注意科技方面的有效利用。

2.缺乏诱因：知识大致可以分为显性知识或者隐性知识，也可以是有形的知识或者无形的知识。尤其是对于隐性知识，通常是存在于个人头脑中，通过一定的积累形成的。而这些隐性知识一般被看做个人价值的指标，怎样建立起一定的机制把这些隐性知识分享出来，是企业管理需要思考的问题。

3.缺乏技术与经验：资讯转化为知识并不是完全以来科技就能够实现的，还包括如社会人文的部分。其实真正的知识管理人与文化的比重要远大于技术因素。技术的使用要靠人来完成，但是人离开技术就无法升级了。如何做才能同时满足二者需要，将成为知识管理导入的关键。

4.知识的时效性短：知识管理的目的就在于将存在于个人的知识提取出来，成为可供大家使用的知识，并且表现在行动上。要知道知识的时效性是非常短的，需要即时进行更新。过时的知识是无非为企业带来效益的。

15、知识管理概念

16、APCQ的知识管理定义：

17、是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。

18、KMWorld99的知识管理概念：

19、是指通过向你的员工提供可能得到的所有各种来源的最好的信息，从而在任何时候预期他们都能够做出最优的决策或实现最佳的实践。

20、国内学者对知识管理的定义为，

21、在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。

22、知识管理发展历程

23、1980年，DEC公司率先采用大型知识系统支持过程和销售

24、1986年，卡尔.维格在联合国国际劳工大会上提出知识管理概念

25、1991年，《哈佛商业评论》第一次发表知识管理的论文：脑力

26、1993年，维格博士出版了第一本知识管理的专著

27、1994年，第一次知识管理学术大会在美国召开

28、1997年，知识管理国际联盟在美国成立，

29、1999年，中国《IT经理世界》进行第一次知识管理调查

30、2000年被确认为知识管理年

31、2004年，清华大学历时8年建成“《中国知识资源总库》网格资源共享平台”（简称CKNI平台）

32、2006年，中国知识管理论坛于2006年12月16日在北京举办

33、知识管理的三个要素：

34、人员：同事、用户、伙伴、其他专家等；

35、场所：办公室、项目组、虚拟社区；

36、事件：学习、知识交流、头脑风暴

37、知识管理的五个技术支柱：

38、1），数据挖掘；

39、2），电子协作；

40、3），知识传递；

41、4），知识发现；

42、5），专家定位。

43、知识管理方法

44、1），整理法：从人到文件：隐性＝显性

45、 2），人际法：从人到人：隐性＝隐性

46、知识管理技术手段

47、1），协作技术；

48、2），知识传播；

49、3），专家定位；

50、4），商业职能；

51、5），知识发现。

52、知识转化的四种过程:

53、1），社会化:

54、社会化是获取个人内隐知识的一条途径,并通过对个人经历和工作经验的共享得以实现.

55、2），外部化:

56、外部化是把内隐知识转化为外显知识的过程,在这一阶段,内隐知识转变模式和假设.

57、3），组合化:

58、这种模式通过综合不同的外显知识把知识进一步外显.

59、4），内部化:

60、这是指外显的知识转化为内隐知识的过程,及个人把吸取的经念消化吸收.

61、知识共享和转移的方式

62、一），正式的知识共享和转移:

63、1），正式的网络:它包括组织通过管理系统由上而下传递和由下至上的传递,以及组织与组织之间的正式转移.（培训体系，信息管理）

64、2），师徒制的传承:这种传递和共享对隐性知识的共享和传递的作用是非常有效的.

65、知识库的建立:组织通过知识外部化的过程,将知识存储在某一特定点上,利于员工获取和利用.（包括专家库，也显性的知识，）

66、3），知识展览和知识论坛.

67、二），非正式的知识共享和转移:

68、这种知识共享和转移包括聊天室的闲聊,一些知识的聚会,以自主性为特征.

69、知识管理实施

70、一），APQC的六种实施方法：

71、1），构建知识管理的组织体系；

72、2），加大对知识管理的资金投入；

73、3），创造有利于知识管理的企业文化；

74、4），制定鼓励知识创造和转移的激励措施；

75、5），开发支撑知识管理的信息技术；

76、6），建立知识管理评估系统。

77、二，我国学者（陈锐）：

78、1），制定知识管理战略；

79、2），确定知识管理的重点领域；

80、3），评估公司知识资源；

81、4），制定知识管理方案；

82、5），实施知识管理方案；

83、6），监督知识利用。

84、知识资本评估

85、1），财务资本；

86、2），顾客资本；

87、3），结构性资本；

88、4），人力资本。

89、背景：

房地产行业现状：

近年来国家出台一系列严厉的房地产新政，限制和打压房地产行业，房地产消费受到抑制，以及房地产品牌建设日趋重要的背景下，房地产企业的客户服务与客户资源在市场竞争中的地位无疑显得特别突出，对房地产企业客户服务与客户资源管理的研究、探索也就变得特别重要。

知识管理在房地产行业的重要性：

一、业务的需要和战略的需要：业务特别复杂，该房地产整合了十几个行业，从钢筋、水泥、家具到绿化等等，需整合资源多，要做好很难。

二、大部分企业都是多城市、多项目，不同城市的城市文化不同，消费者的需求不同。

三、房地产行业跟消费者日常生活密切相关，小孩子怎么玩、老人怎么散步等，细节、体验都要考虑。

四、变化多和快：现在全球对节能环保、绿色要求很多，如果不建立起完善的知识管理体系，就会被时代淘汰。

五、行业不成熟，这个行业发展太快，行业成熟度、精细管理意识不足。

六、人才经验不足：因为行业发展太快设计师、工程师、客户服务人员等人才培养跟不上。

所以，房地产企业知识管理显得特别重要，比零售、快消品更复杂，知识更多，更容易犯错，做好更难。

房地产行业经常出现的的问题：

一、重复错误：可能是五年前发生的错误，但是时隔几年，有一个新的项目，就又没有做好。比如空提案位置没有做好、厨房洗菜的地方太小、拐角冰箱放不进去等。

二、浪费严重：因为没有一次做好，导致很多反工、变更、维修投诉。

三、重复创新：一个地方做的很好的户型、景观，可能类似的客户群体、项目，因为知识传承的不到位，很多人要重复设计、重复摸索。

归其原因，就是因为知识传递没有到位，一个新的城市、新的设计师、新的施工工程经理，买没有吸取过去的经验教训，导致了很多问题的出现。万科意识到了这些问题，在知识管理方面树立了榜样，有很多方法值得分享。

三、案例分析：

面对房地产业严峻的环境形势，万科在知识管理方面树立了好的榜样，现就其公司基本情况以及它在项目管理过程中各业务流程是怎样运用知识管理获得很好发展的对大家进行介绍。

万科公司简介：

全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。从万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。

　　万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

　　经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。

　　自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2001年起，万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。

　　公司致力于不断提升产品品质。至08年，万科共有15个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。2008年，万科集团上海公司荣获由中国质量协会颁布的“2008年全国质量奖”，成为房地产行业内首家获此殊荣的企业。

　 它所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。

　　万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。

　　有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展的稳健；而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短度过难关的时间。

　　万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。 　

公司努力实践企业公民行为。万科从2007年开始每年发布社会责任报告。由公司出资建设的广州“万汇楼”项目被广东省建设厅列为“广东省企业投资面向低收入群体租赁住房试点项目”，并于08年年中正式实现入住。08年12月31日，由公司全额捐建的四川绵竹遵道镇学校主教学楼及卫生院综合楼交付仪式在四川遵道正式举行，成为震后首批企业捐建的永久性公共建筑。在由中国民政部主办的2008年度中华慈善大会颁奖典礼上，万科荣获“中华慈善奖——最具爱心内资企业”称号。

项目管理过程中各业务流程的知识管理：

战略：

知识管理跟企业战略挂钩，制定符合实际的知识管理战略。

文化：

1.树立知识资本核心新理念；培养员工知识竞争力的理论概念。

2.培育知识共享的企业文化。

3.形成开放的企业文化，促进支持和信任气候的形成。

4.万科注重企业文化，着重强调以“优越人生，优越表现”为企业的文化内涵，使企业精神深入员工的心，提高员工进行知识创新追求优越的积极性。

知识学习：

（1）学习来源包括，是内部还是外部。

（2）开发新领域，还是利用已经有的机会。

（3）固化后持续改善，把知识固化下来不断传播和改善。

（4）试验学习，通过试验去创新、总结。

（5）借鉴他人，一是，标杆学习，学习龙湖、星河湾等企业的户型、绿化、景观。二是团队学习，团队可能跨专业，通过分享，最后对一个做法达成统一意见，统一创新、 统一改善，以团队来执行。团队学习一定要跟业务相结合；把团队学习当做是一个总结、创新、改善的一部分四、提倡团队学习：个人学习还不够，工作是整个团队一起工作，所以需要整个团队一起学习。开始先是个人学习：参加了什么培训，参观了什么样板房等，好的项目知识需要与团队进行分享，使团队认可个人的想法，提升团队组织能力，最后团队运用知识产生效益。

（6）吸收和培养能力，内部培养人才。

（7）打造知识竞争力，万科的员工已经以个人之间的沟通交流、员工到各地轮岗学习，以及师傅带徒弟、上MBA 课等方式进行知识学习与知识传承。推广的就是如何卖楼的知识，包括如何通过漂亮的装修把车库卖出去，发放加油卡来吸引客户看楼等，帮助营销部门推动销售等等。

管理：

知识管理引进了开发无限的人力资源，更突出了人的主体作用。经济学家发现，公司资产中有一半是人力资本，但是企业各层面的大多数决策是由少部分上层管理人员作出的，绝大部分的人力资源被浪费了，企业必须适应新形势下经济发展对人才的需要，增强人才资源意识，进一步健全聚才、育才和用才机制。

一、承认个人能力。个人能力包括个体掌握的知识和经验，对工作的责任心，与人的沟通能力，解决问题的判断力和创造力等等，个人是专业知识付诸实践的载体，专业知识则是让个人专长发挥的平台。如果仅满足于“干好本职”的基本标准，每个人作为一种企业的活跃因素，工作的热情就不能够被有效激发出来。因此鼓励员工终身受教育，建立科学合理的用人调配制度，充分利用现有人才资源．促进提高个人智力、知识技能和创造能力，对于企业灵活运用人才是必要的。

二、创造成才环境。专业人才处于正常竞技状态，是企业处于良性发展的重要前提。专业不对口、空手搞科研、学习挨冷眼，不仅挫伤专业人员的进取心，也是人力资源的极大浪费，专业人员出成果难，企业受益也难．在知识创造财富的现代．显然不合时宜。一方面应积极支持开展学术交流、职称评审、技术讲座和业务进修等活动，尽可能创造实验条件和手段；另一方面应善于发现、使用和储备企业科技管理人才，完善内部人才管理机制，充分调动和保护科技人员的积极性和创造性，形成一支高水平的骨干队伍，增强企业创新能力。

　　三、维护知识资源共享。企业必须避免部门之间、人与人之间及个人对自己的科研成果或管理经验的保留而造成时效上的巨大浪费，要善于通过知识共享，运用集体智慧来提高企业创新和应变能力。所以．企业在努力营造网络信息平台的同时，更应加强部门内部的联系和相互作用，一方面选拔能够提供最佳操作法、节能法或管理经验等知识共享的员工，对其进行奖励，进行成果认定推广．鼓励员工按企业的要求不断提高自己；另一方面在人力、质量、技术、经营、财务等知识含量较高的部门，建立知识资源积累、沟通、更新、实时共享的新机制和知识库，使工作人员能够在互相已有知识的基础上，省去大量重复性劳动．进行高水平的知识创新。这也是一个转变观念的问题，因为良好的协作能够产生效率。知识碰撞会带来新的飞跃，相反，个人经验、个人知识只能由自己支配和使用，建立知识管理体系便成为一句空话，企业受益从而个人受益也无从谈起。

　　四、普遍提高员工的素质。企业在有针对性地对各类人员进行专业培训的同时，还应进一步与企业可持续发展战略紧密结合，主要抓好两个方面工作：一方面积极适应生产自动化和精益化进程，以岗位为主开展计算机知识培训，发布员工的技术创新成果，既激励员工积极上进，又有效地使员工由体力型向智力型转化；另一方面引导员工的工作和行为方式．如，在产生经济效益的部门进行试点，通过建立激励机制，使员工在所处工作层面上，发挥创造能力。

万科在这些方面都为我们提供了很好的实例

一、固化企业知识管理机制、组织、考核激励、运营等各种机制，使它不断循环。

二、注重激励考核：（1）知识发布量，（发布通过审批的、合格的有贡献的知识）；（2）知识浏览量（3）知识有用量。给员工以荣誉认可，如评分、推荐、排名，上英雄榜等。

下面是万科运用的一些具体方法：

一、知识库：平台社区搜索、流程管理手册、专业手册、设计手册、客户信息库、产品知识库、竞争情报库，还有专家组。要做好工作，一定各领域要有一帮专家，他能够不断地总结、提炼知识。

二、知识地图。一种是按照专业、部门的，一种是按照流程的。

三、虚拟社区：因为大部分东西都要靠讨论、聊天得出一些创新。所以应该提供一些机制让大家做。

四、技术平台。流程要有一个承载的平台，无论对专业知识、流程知识、各种知识体系，还是互动社区讨论形式等。

五、成立知识管理组织。特别是在一线的组织很重要。要有知识管理员来推动，进行宣传、推动。知识管理员可以是兼职的，像培训专员、总经理秘书、信息员都可以。到后期了一定要有专家来提炼知识。

六、制定知识管理的流程和衡量指标、激励机制、宣传与文化建设。知识不能只是发布，发布了没有人看，或者没有人去评价、反馈、使用，工作还是徒劳。所以要建立一套怎么发现好的实践和总结，怎么分享，怎么看，怎么评价，回头怎么拿去用，用了之后怎么反馈回来，这个流程要打通。

下图是它在人力资源管理方面的相关知识图。

项目：

目前房地产行业缺少成熟的ERP系统，并且IT系统在企业中推广比较慢。选择从流程管理和知识管理来入手进行管理变革，相对比较容易。对于跨区域的房地产企业来说，把知识管理系统引入各分公司的管理中，将一些好的经验通过整理之后提炼成指引手册，可以帮助企业避免多分公司经营中容易犯的重复错误和重复创新，对业务提升的效果也比较明显。万科计划，当知识管理在一些部门先行推广成功后，流程管理、采购、工程设计方面的业务系统也逐步跟进，最终形成统一管理系统的蓝图。万科在流程精细化的基础上，通过流程知识逐步建立起一套标准的业务流程体系，借助这套体系，万科以后开新公司就可以把整套流程照搬过去而不用经历重新摸索成熟的过程，这不仅为万科节约成本，也将使成立一个新公司的成熟时间大大缩短。

销售：

信息化：

一、提供了一个销售业务与数据共享的信息平台。保利公司各相关部门人员都能通过营销管理系统快速及时的共享信息，数据统计更加快捷，各部门之间交互更加方便；营销中心统计人员从以往大量数据收集与分析的繁重工作中解脱了出来，并且保证了数据的准确性，避免了不同部门不同帐的差异性；改善了以往完全靠事后记录销售及财务数据的滞后情况等问题。

二，规范了销售业务流程。通过营销管理系统的应用，将销售业务中的各个环节的流程固化到了系统之中，让公司营销中心、客服部、产权部、财务部等相关职能部门的对应工作都能够在软件中得以体现，在此举例说明几个实例。

1） 销售现场管理：通过认购书套打、软件的锁定等手段规范了销售现场业务，保证了认购信息的准确性与实时性，杜绝了随意打折、随意更改付款方式等资料的现象；

2） 签约过程管理：通过签约资料复核与合同套打等手段，保证了合同信息的正确与实时性；

3） 合同签证流程管理、产权过程管理、入伙过程管理：通过充分调研保利在售后各个过程的实际业务流程，定制开发了符合以上各个业务过程的功能模块；

4） 款项催收功能：依据保利在催款过程中由营销、客服、产权部、工程部、法律部等部门对欠款跟进的实际情况，对催交欠款模块进行了个性调整，实现了各个部门配合进行款项催收过程管理信息化，并保证了欠款的紧密跟踪；

问题：

1.工程质量问题：“福景”投诉事件

深圳万科福景大厦建成于1998年，坐落在深圳福田中心区。

1999年，部分业主就装饰材料质量以及屋面渗水等问题提出投诉，甚至要求退房。

现在看来，在万科正面应对，并积极协商解决下，福景业主并未流失.

2.服务问题：“四季花城”巴士事件

四季花城的班车服务已经汲取了上海、北京城市花园的经验，收费运营，并引入新的专业化、社会化的服务形式。

投诉反映新的问题：未充分预计到服务方式变更可能给业主带来的影响并采取相应的措施。

运用网络及时正面响应，主动的沟通协商，令事件最终妥善解决。

3.销售承诺问题：“金色家园”三期规划.

三期开工、个别业主投诉、引发销售承诺问题

规划设计变更以及绿荫广场的调整，降低了容积率，扩大了绿地面积，但属于公共部分的绿荫广场变更没有征求五分之四业主同意，引发对三期合法性的质疑

业主维权意识高涨：“买房受骗”、阻挠销售、游行、市政府请愿、堵塞公路交通、部分业主诉讼。

万科缺乏足够经验及时解决

国土局协调、给业主相当于3年管理费的补偿及其他、71%业主签署和解协议、其余业主观望。

法院一审判决万科胜诉

结论：根据万科的不足、问题现状，需要解决的核心问题是：关注质量、关注技术、关注创新，从而更有效地关注客户。

如何站在客户的角度上去设计产品、监督产品的制造过程、推广产品、检验产品、交付产品、维护产品、服务客户，考虑到客户所关注的细节问题。

 同客户关系：

万科对客户需求进行深入了解，为客户提供投诉渠道并虚心听取客户的意见和建议，总结归纳记录下来，在进行新项目时根据客户需求的变化调整策略。万科提取知识资源系统中对企业发展有用的部分，有针对性的开发新的项目，着重遵从目标客户的需求建造和设计户型和房型，以很高的客户满意度创造了一批有一批的忠诚客户。它对CRM理念（客户为导向）的运用，值得其他企业学习。下面是它的具体做法。

一、坚持客户导向，不断探索完善

- L' A5 h  o- {, R/ U     透视万科客户服务发展过程，可以发现：以客户为导向贯穿着万科发展的主线。万科进入房地产行业后，受索尼售后服务理念的启发和借鉴，产生了万科的物业管理。不同的行业，但思路是一样的，就是怎么能够在服务方面提供更多的价值。 0 T* {+ w, p6 S" P

     1998年，万客会成立，它是一个会员管理信息系统。万客会成立缘于香港新鸿基的新地会。万科地产在与新鸿基沟通的时候，了解到新地会的一些做法，所以在1998年把房地产的客户会这种运作方式引进到国内房地产行业中来。可以说，在此之前，万科以客户为导向也好，围绕客户提供一些增值服务或关怀也好，是一种自发的表现。在意识和理念上没有更多的体现，与客户没有更多的互动，对客户没有更多的认识。 * z7 t% m( K! v! P( H& C

     1998底，万科福景花园出现业主群诉，主要问题是万科的宣传与实际情况不符。比如楼书上写的是进口大理石或进口电梯。业主入伙时发现电梯是国产的，大理石是很普通的大理石，跟宣传的情况有较大差距，业主在验房时感受相当不好，业主互相响应，爆发群诉，当时摆在万科面前的情况紧张。在这种情况下，为了解决突发的问题，万科成立了客户服务组织——业主服务中心，即客户服务中心的前身。当时业主服务中心的主要作用就是灭火队，就是把业主发现提出的问题在最短的时间里有效地解决。经过一年的时间，由于处理得当，福景花园的客户没有流失。这是万科直接面对客户的第一次体验。/ J5 Q1 k8 Y- {! _! P

     2001年，万科率先创立社区运动会，同时对客户服务中心重新进行了定位。1998年成立的业主服务中心主要是作为灭火队解决突发的问题，经过三年多的时间，老问题基本上得到解决，这个时候公司赋予它一个新的定位，就是通过创立差异化的服务来赢得市场。从公司角度讲，就是进一步强化以客户为中心。2002年，万科在客户服务的理念上又发生了一次非常大的改变，客户服务理念内涵得到了进一步的拓展。通过对一些投诉问题的处理，万科进一步认识到了客户的价值，并得出客户始终是企业最稀缺的资源，是万科存在的全部理由这一结论。为了检讨万科在客户服务方面的得失，2002年万科开始引入第三方机构进行客户满意度调查，并依据调查结果做出相应的措施。

: Z3 A+ g; h- f     2004年，万科客户服务中心首先在公司内启动全面电话回访机制。为了避免客户服务中心总是筋疲力尽地解决前端遗留的问题，而是提前发现前端工作环节的问题并促使改进，大大减少产品交付后问题出现的数量，万科针对销售接待和签约按揭环节，组织电话回访，了解客户在买房和签约过程中的真实感受。" ^& e; U# J' ]. e$ Y3 r; H0 ^

     同时，万科积极推动经验教训成果转化与实体品质标准化结合。万科发展这么多年，可以说，该出的问题都出过了。所以万科对这些问题经过收集、分析、提炼，反馈给工程、设计部门，由他们把这些问题转化到相关操作环节中。对于销售系统，同样基于客户服务中心的反馈，相应地在销售接待和签约按揭环节进一步细化规范。

8 ^, D4 v6 b! F) q    由此可见，万科客户服务的发展过程是在以客户为导向的前提下，通过不断探索，由最初的下意识，然后自发、自动，再到后来对客户有更多感受，更深入、更系统地在企业各个运作环节中不断去改进完善的过程。

$ m! X6 C  L+ l 二、关注核心权益，积极回报客户0 G  c$ \# p3 G* i5 `2 {; ^

     与多数企业不同，万科认为客户拓展不是客户服务和客户资源管理最重要的工作。而是将对现有会员的维护作为最核心、最重要的工作。因此，万科极其关注客户的核心权益，并致力于回报客户。

+ B5 J, X/ i: i  x: S     万科客户的核心权益包括哪些呢？从万客会会员的核心权益来看，包括会员购房优惠、会员优先开放、会员优先获知购房信息资讯、会员购房一系列VIP服务和一些其它会员独享的特权。这是非常重要的。对普通消费者来说，购房可能是一辈子积累所进行的重大消费，即使对投资者，这也是一种重大消费，所以万科对会员提供的独享特权是一种核心权益。会员购房优惠是通过积分计划来实现的。万客会设置的积分项有两大类，一是沟通类，二是跟购房类。沟通类包括会员与万科发生了很多往来，包括参与万客会的活动，给万客会提出很多合理化建议，为万科和万客会的刊物投稿，为万客会活动提供资源和帮助的这些会员，万科都会给予他们积分。购房类包括推荐亲友购房、自己作为入会一年以上的资深会员购房，都会获得积分，而且作为万科的老业主再次购房，也获得较高的积分。这些积分一般以现金的形式进行奖励，换算成购房的点数，基本上会在1个点到2个点的范围。会员优先开放是指万科在项目正式开售之前，会提前一定的时间让会员了解他所选取项目的资料，包括户型结构、位置、朝向等。所有这些信息，让会员优先了解，他可以在示范区域看到项目的情况。关于会员购房VIP服务，有一些是万科现在还在设想中的，有一些是已经实施了的。这个会员购房VIP服务将会在万科的市场推广中逐步推出。其它的会员独享特权，就是非同质化的，只有万科能够提供，而其它组织无法提供的服务，从而形成一种独享的特权。目前万客会正在推进这样的一个工作，将一些独有的资源逐渐地推出市场。. ~; l, v( `- V: ^, q- b5 T

三、确保沟通顺畅，提倡良性互动" ~0 A( K& Y9 E& M, ~

    万科以客户为中心确定的组织保障是万科与客户进行顺畅沟通的前提。从组织机构看，万科可以与客户进行直接沟通的部门包括客户服务中心、万客会、物业、销售部。在这四个部门后，是设计、工程和法律三个部门；在这三个部门后，则是财务、报建、成本等部门。

: m* P4 t6 l% C$ O* s" J( A4 ^$ @    这种组织的架构充分考虑到企业与客户的对接和企业内部处理问题的高效、快捷。由于企业对客户信息的接口宽广，既有利于企业充分接收外部信息和对外发布信息，也避免了沟通信息在传递过程中的延误和失真，并缩短问题处理的工作流程。万科非常重视与客户的日常沟通和服务。日常沟通与服务虽然看起来简单，但在客户关系维护中非常重要。万科在这个方面一直在做努力，包括人员扩充、不断调整管理系统。万客会从最早的会员管理系统到现在已经做了三四个版本了，包括模块的增加，与现场销售系统的连接等，不断地在做研究。这些基础工作是做好客户服务的前提。. O) F/ J, F( P& C

    从沟通渠道看，万科的沟通渠道较为丰富，且在不断完善。目前万科集团有一本《万科周刊》，万客会有一本会刊，尤其是后者，可能是很多客户了解万客会和万科最直接的一个渠道。万客会的刊物做得比较扎实，从1999年到现在已经出了35期。在这个过程中也经历了很长时间的摸索，也尝试过不同的版本，比如时尚版、社区版。因为万科的客户层面非常丰富，刊物很难同时满足所有客户的阅读喜好，所以在不断尝试。# Q1 T/ x6 y; ~

    网络也是万科非常关注的沟通渠道。在万科集团网站上，有投诉论坛这一栏用来与客户进行沟通。同时，为了更好地与客户进行沟通，2004年万科把万客会的网站从集团网站里单独立出来，成为一个独立网站。在万客会新的网站里，设置了很多功能，包括会员自助式服务。客户可以在网站上自己去更新信息、查询积分情况、在网上入会、获取活动通知、进行意见沟通，商家加盟也可以通过网站提出申请。            - f, L6 J8 R/ a( D4 B

四、树立服务观念，实施全员意识

3 r3 Z' o0 b1 K. l, \4 o' ~8 {/ T& V     对于客户服务工作，要真正地做到位，还需要深入的服务观念和服务意识。万科在客户服务过程中十分重视全员服务意识，通过日常工作来进行建立全员服务意识。' W# Z" m. Q, n( o( @

     1、投诉日报：万科对每一天来自各个渠道的投诉进行整理汇总，并以日报的形式及时地在公司内发布，让每一个人都知道、了解客户反馈的信息。

. t- L- f8 u5 i: N+ m* \3 {     2、理念灌输：实施管理与软件应用相结合：万科现在有一个类似于CRM的客户软件，主要用于客户信息录入、客户信息传递，以及反馈、分析总结方

4 ?* F8 \: X3 y3 J     3、典型案例面向专业人员集中讲解：每个季度，万科还会整理出一些典型案例，跟专业人员，比如设计人员、工程人员进行专题研讨。因为这些人员跟客户直接接触的机会不多，他们对客户的感受，对客户的反应是不直接的。所以万科通过专题会，更多地把客户感受反馈给这些人员，他们也同样能够在相关工作环节里增加一些间接的经验，减少在设计、工程环节中同类问题的重复发生。

/ ?5 b9 K/ e* r" K; p! O     4、公司经营例会专题汇报：对典型的投诉案例，在公司经理级以上的会议上，也就是经营例会上进行专题汇报。& a/ A: ], T0 i- V

     5、将客户忠诚度作为考核指标：在经营方面，客户维度本身就是一个经营管理维度，从2003年开始，客户忠诚度已经是万科集团对各公司考核的一个指标；从2005年开始，已经下放到各个部门，成为各个部门的考核指标。! K: c0 }4