荷兰皇家壳牌石油公司在华的跨国经营管理案例分析
作者：黄銮娴
来源：《西部论丛》2017年第03期
摘 要：作为世界上最大的独立石油和天然气生产企业之一，荷兰皇家壳牌集团拥有员工约11万人，业务遍及140多个国家和地区，而壳牌在中国发展业务，迄今为止已超100余年。本文旨在分析壳牌在华跨国经营动因，并就其在中国的业务发展，分阶段阐述其于1996年至今遇到的挑战及组织和管理应对策略，与同行竞争者埃克森美孚进行对比，分析其优劣势，在此基础上，提出其未来发展思路与总结。
关键词：壳牌中国 跨国经营 阶段战
一、前言略
作为世界上最大的独立石油和天然气生产企业之一，荷兰皇家壳牌集团拥有员工约11万人，业务遍及140多个国家和地区[1]，是典型的跨国公司。而壳牌在中国发展业务，迄今为止已超100余年。1996年，壳牌中国有限公司成立，尽管行业具有特殊性，对于外资企业进入有规模上的限制，对壳牌中国应对危机的解决方法以及跨国经营之道进行分析总结，研究结果具有一定的借鉴意义。
二、壳牌在华跨国经营动因分析
壳牌早在19世纪90年代初就已通过运输贸易业务把煤油输入中国，于二次大战期间战前设立的超过50间附属公司被日军毁坏，暂停了一切经营活动，战后重建工作迅速进行，在多地成立办事处。本文认为其属于长期的品牌渗透，但将1996年壳牌中国有限公司的成立视为壳牌正式进行在华跨国经营的标志，并就内、外部环境因素两方面进行跨国经营动因分析。
（一）石油行业巨头实力强大
在埃克森并购美孚之前，壳牌是当之无愧的石油行业巨头，其在资金与技术等方面实力强大，拥有在华进行大规模投资的能力。
（二）并购浪潮致使竞争者实力突飞猛进
进入20世纪90年代以来，各石油资源国为促进本国石油工业的发展，逐步放宽或解除了对本国石油工业的垄断控制，推出了一系列对外开放开发政策。收购与兼并的发生让石油界排名重新洗牌，壳牌公司被埃克森美孚夺走了世界第一桂冠，这让其意识到并购不仅是资本的整合还是市场份额的抢占，要重回霸主地位必须纵向一体化经营，横向规模化扩张。
