从张市供电公司看电力国企的绩效管理
专业： 10市场营销专科
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[摘要]绩效管理，在国外作为一种行之有效的企业管理手段，在激励员工进取精神，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位方面，发挥着至关重要的作用。电力企业作为我国支柱性国有企业，要适应电力体制改革的需要，进一步开拓电力市场，迫切需要对现有的电力企业绩效评价体系进行优化。深入研究现代电力国企人力资源管理中绩效管理环节，对推动我国电力国有企业改革与发展，具有重要的理论意义和现实意义。
[关键词] 绩效考核 绩效管理 管理理论
一、前言
现代意义上人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常 保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。[1]
人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域，它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴。正因如此，这种新型的、具有主动性的人员管理模式越来越受到重视。与此同时，作为人力资源管理的核心环节-绩效管理活动也正受到了国内外学者和企业的关注。
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。我国大中型国有电力企业在改革和发展的过程中还存在很多问题，尤其是在我国国有电力企业改组、改制的过程中绩效管理的相关环节还存在绩效考核与发展战略相脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和员工的参与度不够，考核缺乏量化、明确的工作绩效评价指标等弊端，严重影响了国有电力企业的改革前进步伐。由此可见，实施有效的绩效管理是我国电力企业发展的内在需求。
浙江大学教授经济学教授李琪在《电力企业绩效管理探讨》一文中指出，由于我国的电力行业一直是处于一种垄断的状态，近年来国家认识到电力资源和其它资源一样，可以通过市场机制和程序获得更有效的配置，因此电力体制改革开始从计划经济的政企合一的垄断体制逐步转变为竞争的市场经济体制。其中，电力企业一个重要组成部分也同样面临越来越激烈的市场竞争。在这种形势下，国有电力企业虽然在逐步适应市场环境的变化，调整自身内部的管理体制，但由于种种原因，至今没有取得实质性突破。其中绩效考核管理体制落后，激励约束机制不完善，已成为制约发展甚至生存的关键问题之一。
本文在国内外研究现状的基础之上，通过对比分析指出我国现代国有企业在绩效管理活动方面存在的不足之处，并详细阐述目前国外先进的绩效管理先进基础理论，希望可以对希望可以对现代国有企业明确科学、全面、多角度、权变的绩效管理活动有所帮助。
二、当前国内外研究现状
当今世界,随着科学的迅速发展和企业技术系统的全面更新,人力资源在企业生产经营活动中的重要性日益凸显,甚至已经成为决定一个企业核心竞争力的战略性资源, 对人的有效管理能给企业带来巨大的经济效益。早在以机器为主导的科学管理时代,以泰勒为代表的管理学家已经强调了挑选工人、培训工人等管理活动的重要性,因为实践证明这些活动对提高工人劳动生产率和企业绩效有着巨大作用。
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了"绩效管理"的概念。20世纪80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程，绩效管理这一概念也成为了国内外学者关注的焦点。
安德烈.A.德瓦尔认为，绩效管理是一套程序，它使公司能够持续的创造价值做出可见的价值。[2]
英国特许公认会计师公会（ACCA）认为，绩效管理涉及利用绩效评估信息确定新的计划或者采取控制措施以改进企业未来业绩等内容。[3]
台湾学者李汉雄认为，绩效管理就是通过人力资源管理将组织策略目标转换成员工个别业绩绩效项目的制度与方法。[4]
理查德·威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出：“绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。”
综上所述，现代意义上被普遍接受的绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，利用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
美国工商管理硕士、教育学硕士曹渊勇指出，目前国外企业在绩效结果的运用方面，不仅只是将绩效的结果作为薪酬制定的重要标准，更重要的是将绩效的结果作为员工培训发展的依据。甚至有些企业的绩效管理结果不与薪酬挂钩，仅用于员工发展方面。而对于国有电力企业而言，相当多的一部分企业将绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简单工具化，强调绩效目标的制定与考核，忽视绩效管理前期的规划、行为偏差的过程控制以及考核后的反馈与改进，因此无法体现绩效管理对促进企业、部门、个人业绩改进的功能。对于我国现代国有企业来说，体制制对人力资源方面有比较大的限制，在用人的自由度、薪酬市场化、员工的调整方面，还没有完全脱离计划经济，导致绩效管理的一些好的思路无法得到贯彻。[5]
目前国内外对于绩效管理最主要的分歧在于如何对待绩效考评和绩效管理的关系上。在西方国家中，罗伯特·欧文最先于19世纪初将绩效评估引人苏格兰来管理企业；而美国军方则从1813年开始采用绩效评估。
上海交通大学安泰管理学院工商管理系副教授、管理学博士郑兴山在《人力资源管理与开发》一书中，指出从历史上来看，绩效评估往往被管理者用作对绩效进行管理的主要手段和工具。随着管理研究和实践的发展，绩效评估在管理方面的局限和不足凸现出来：它不能对团队和员工在工作过程之中的绩效进行客观公正的评价和审查；缺乏普通员工的参与；缺乏有效的激励机制以对优良的绩效予以肯定。正是由于绩效评估存在较大的缺陷，传统的绩效评估已经不适应严峻的商业竞争的需要，应该用绩效管理代替每年的例行绩效评估。事实上，传统的绩效评估只是更广泛的绩效管理过程的一个组成部分。
雷蒙德·A·诺依等(1999)将绩效管理定义为管理者为确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的这样一个过程。绩效管理对组织目标的实现起着至关重要的作用，从这个意义上来说，绩效管理才是组织赢得竞争优势的中心环节所在。[6]
我国现代电力国企在进行企业管理的同时，有必要重新认识绩效管理和绩效评估这两个概念的不同之处。Michel J.Lebas(1995)认为，绩效评估是绩效管理的一个中心环节，绩效评估的结果表明了组织选择的战略或者行动的结果是什么，它是一种管理手段。而绩效管理是一种由绩效评估手段支持的管理理念，它为绩效评估提供了评估内容和对象，并在绩效评估的基础上进行决策和改进，绩效管理先于绩效评估并且紧随绩效评估之后。因此，在一个重复进行的循环中，绩效管理和绩效评估是不可分割的，它们互为先行或者互为后续。绩效评估和绩效管理的这种关系要求组织的目标能够被分解成可测量和评估的战略和活动内容(战略和活动与组织的目标有内在联系)，在对这些战略和活动实施有效的绩效管理的基础上，实现组织的目标。
由此可见，进一步明确绩效管理的目的、作用、结构以及其与国有电力企业的其他战略的关系，是我国现代电力国有企业亟需解决的问题。
三、绩效管理的基础理论及国内外运用成果
在现代，绩效管理作为人力资源管理的核心已经吸引了越来越多的组织的注意，组织者越来越认识到绩效管理的重要性，并开始有效的运用绩效管理这一先进的企业管理手段。纵观国外先进企业的绩效管理实例，许多充满真知灼见的绩效管理思想都对企业的发展产生了积极影响和理论指导作用，在该综述中，对以下几种国外先进的管理理论及其运用进行阐述。
（一）目标管理（MBO-management by objecetives）
目标管理也称为目标设置理论，是这样的管理体系和方法：由下级同他们的上级一起确定具体的绩效目标，定期对绩效目标的实际情况进行检查，报酬的分配基于现实目标的进展情况。[7]
目标管理是美国著名的管理学家,有“现代管理之父”美誉的的彼得.F .德鲁克 （PeterF.Drucker）与二十世纪50年代首先提出来的。他在其经典著作《管理实践》一书中，提出该重要思想，提出MBO的典型步骤如下：
1.制定组织的整体目标和战略
2.在经营单位和部门之间分配主要的目标
3.各单位管理者和他们的上级一起设定自己的具体目标
4.部门的所有成员参与设定自己的具体目标
5.管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划
6.实施行动计划
7.定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈
8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
1965年沃迪恩（G.Ordiorne）再次发展了目标管理概念，他将参与目标管理的人员扩大到整个企业范围。他认为，实行目标管理的过程是通过上下级一起来确定共同的目标，使员工从中受到激励，而且由大家共同对所确定的目标具体化并检验实施情况和评价实施结果。
目标管理是一种过程性激励理论，在国外被称为“现代企业之导航船”。对于目前的国有电力企业，更需要强调通过目标来设置激发动机，指导行为，使员工需要与企业的目标挂起钩来，以激励他们的积极性。目前，目标管理被广泛应用于对知识性员工的管理中，因为知识型员工本身具有较高的素质和自律性，喜欢在宽松，自由的环境中独立的从事有创造性的工作，他们重视目标的实现状况和个人或团体的成长情况，不愿受制于刻板的工作形式。因此国外企业重视将企业目标与知识性员工的个人目标相结合，公司最高层清楚的向知识型员工传达公司的使命和远景目标（公司往何处发展），战略（如何实现目标）以及价值观。在国内，许多公司因担心员工可能将信息传给竞争对手，不愿向员工传达公司的目标和战略，或只是将战略目标含糊的由经理层进行层层下达，降低了团队的合作精神。
华北电力大学现代人事技术研究所所长余顺坤建议，电力企业绩效管理应建立两级体系，一是“公司-部门”考核，考核职能部门；二是“部门-员工”考核，考核员工。企业绩效考核的目标不是把员工分成三六九等，而是希望每个员工都能更好、更称职、更优秀。 因此，对现代电力国企而言，通过管理来激发员工的创造欲和发展他们的创新能力显得尤为重要，同时使目标管理变得更为人性化和柔性化，同时这也是现代管理理论和方式的发展方向。
（二）期望理论
V．弗鲁姆（Victor Vroom）在他的效价-期望理论中提出该理论。他认为，一个人采取某种行动的动力，任何时候都取决于他在采取该行动以后所取得的正反二方面的结果的预期价值，乘以他预期该后果有助于实现所要达到的目标的概率。[8]
该理论可以表述为：动力=效价*期望值 其中，效价指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值指在日常生活中，一个人往往根据过去的经验来判断一定行为能够导致某种结果或满足某种需要的概率。也就是说，当一个人无意于达到某个目标的时候，其效价为零；而当他不希望达到该目标的时候，其效价为负值。结果当然是毫无积极性。同样，当期望率为零或者为负的时候，也不会有实现目标的任何积极性。所以一个人做某件事的动力大小，将同时取决于效价和期望率二个因素。
1968年，美国行为科学家莱曼·波特（L. W. Porter）和爱德华·劳勒（E. E. Lawler）以弗鲁姆的期望理论为基础，在《管理态度和成绩》一书中提出了新的期望激励理论模式。波特Porter（1961）认为，个人需求实现的程度，尚不足以决定个人的工作满意程度，而是依个人预期所得与实际所得之间的差距来决定的。劳勒Lawler（1973）也指出，若员工实际所得大于预期，则会有罪恶感、不公平、不舒服的感觉产生，反之，员工会不满足，若刚好相等则有满足的状况。
经济学教授肖胜在《期望理论在管理实践中的运用》一文中认为，对现代电力国企而言，对期望理论的应用主要应体现在激励方面,管理者不要泛泛地采用一般的激励措施,而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，适当加大不同人实际所得效价的差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大容易产生挫折，期望概率过小又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应，从而达到更好激励员工的作用。[9]
（三）公平理论
公平理论又被称为社会比较理论，或者交换理论。公平理论是亚当斯（J.S.Adams）于1963年提出的。[10]公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。理论的主要成分包括：“投入”、“成果”、“比较人或者参考人”以及“公平与不公平”。此理论所讨论的重心在于报酬，认为报酬乃是行为的重要激励因素。它对员工行为与报酬管理的分析对我们的绩效管理实践具有很大的借鉴作用。
现代国有电力企业为了避免职工产生不公平的感觉，往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工相互比较而产生不公平感。现代电力国企可以通过分析员工对于报酬的满意度来有针对性的采取相应的方法提高员工的报酬满意度，从而激励员工更好地提高工作努力和绩效
（四）强化理论
强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳于1956年提出。他认为，人或动物为了达到某种目标，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后反复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。[11]
强化理论只讨论外部因素或者坏境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对坏境的反作用，具有机械性的色彩。但是，从另一方来说，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。目前，国内众多的管理者都开始注重管理理论的学习和研究了，而激励理论是这场管理风暴带来的一个重要产品，众多的人开始接受理论上的激励理论。
现任中国人民大学劳动人事学院教授、著名管理咨询专家张望军,彭剑锋在《中国企业知识型员工激励机制实证分析》一文中认为，在我国的国有电力企业中，运用这种理论对于理解员工行为和绩效的关系还是很有益处的，可以对员工的行为进行有目的的引导，采取更为人性化的管理方法，确定企业发展的战略目标，树立良好的企业形象，使员工有一种自豪感;创造宽松的工作环境，给员工施展抱负的空间，同时根据每个员工的兴趣、爱好、性格特点指导其职业生涯设计，把个人的发展目标与企业的发展目标结合起来，为员工提供发展通道，使员工获得丰厚的经济收入的同时，实现自我价值，提高其满意度，实现其成就感，激发其创造力；实行弹性工作制，对组织中的工作进行再设计;以人为本、改变等级制管理，使员工积极参与决策，多渠道沟通信息，营造和谐的人际关系和良好的文化氛围，为创新提供良好的人文环境，更好的激励员工，使之符合组织目标的需要。[12]
（五）全面质量管理（ TQM-Total quality Management）
全面质量管理（ TQM-Total quality Management）就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而道道长期成功的管理途径。开始是由一批全面质量管理专家提出的质量革命，后来在日本企业中得到了广泛的应用并取得了良好的效果，现在已经逐渐演化成为一种管理哲学。[13]
全面质量管理的具体概念是广义的，如：强烈的关注顾客，这里的顾客不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客；坚持不断的改进，TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改善；向雇员授权，TQM吸引生产线上的工人加入改进过程，广泛的采用团队的形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。等等。
世界著名质量管理专家的朱兰博士认为，我国自70年代末期推广全面质量管理（TQM），20多年来的实践证明，它是一种最有效的广泛适用的管理科学。但勿庸讳言，由于长期计划经济思维制约，国有电力企业缺乏市场竞争压力和动力，对于全面质量管理理论的应用出现了重形式而轻实效的“两张皮”现象。因此，明确我国电力企业实施全面质量管理的误区与问题，从质量是企业生命、国家竞争力的战略高度去探求提升策略是我国面临的紧迫任务。在我国国有电力企业中，要灌输全面质量管理的思想，应该明确质量管理与改善并不是个别部门的事情，而是需要由最高管理层领导和推动才可凑效。通过各级员工的参与和合作，组织才能制定出更合情更合理的绩效目标，并使员工有一种内在的持续改进的激励，而不断提高组织的整体绩效。[14]
四、结论
技术革命和经济全球化迅速改变着企业的经营环境，为了克服环境中的不确定性因素,继续保持我国电力国有企业的竞争优势,企业人力资源管理面临着巨大的挑战。同时随着知识经济时代的到来，人力资本已成为提升企业竞争力的灵魂和关键因素。建立科学有效的人力资源管理制度，最大限度地激发人的积极性和创造性，提高企业人力资源的质量，是我国电力企业迫切需要解决的问题。随着国内外学者及企业对绩效管理理论和实践研究的重视，绩效管理理论及其实施过程逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
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