注册会计师 CPA 公司战略与风险管理 第93讲_综合案例(15)
公司战略与风险管理（2019）考试辅导附录：综合案例及参考分析综合案例及参考分析【综合案例15】QR汽车公司于1997年动工建设。2001年，QR轿车正式面市。2002年，QR轿车产销量突破5万辆，成功跻身中国轿车行业“八强”之列。2006年QR汽车在国内市场占有率达7.2%，排名位居国内乘用车第四。在中国自主品牌汽车企业起步初期，在跨国公司品牌的强势压力下，自主品牌汽车企业进入市场的唯一途径就是走低端低价路线，与国际品牌进行“错位经营”。作为自主品牌的典型代表QR汽车在发展初期也选择了中低级别的轿车作为其主要产品定位。由于中国人均收入水平较低，广大消费者对汽车的价格比较敏感，在价格竞争中QR汽车迅速成为行业中一匹“黑马”。为了获得成本优势，QR汽车公司力求实现产能和产销量的最大化，运用规模优势对其他竞争对手和潜在进入者形成威胁。为了提高生产效率，QR公司在不断完善和改进产品工艺设计的同时，致力于打造一套完善的汽车零部件及整车供应链体系，在其主要的零部件供应商中基本上都占有一定的股份。QR还成立了为数不少的子公司进入整个汽车产业链。供应链上各环节的协同运作，使QR公司有序掌控着零部件质量并有效降低了物流成本。2010年，QR公司开始实施多品牌、多品种策略，产品定位也开始向中高端延伸。公司将其产品分为4个品牌：QR、GF、SW、AR。QR继续主攻中低端乘用车市场、GF主打乘用车中高端市场，SW主攻商用车市场，AR以微车和卡车为主。4个分支品牌下又各自有4～5个系列产品，加之正在研发中的系列产品，4个分支品牌车型超过20款车型。随着公司竞争力的不断提升，QR公司开始进军国际市场。2001年QR汽车第一批轿车出口，到2011年，QR汽车在海外市场完成销售18万辆，连续十年占据C国最大的乘用车出口企业的宝座。自2007年开始，QR汽车开始了海外直接投资的探索，采用合资或独资的方式在当地建厂。随着QR公司国际化经营方式的不断深化，公司投资规模也逐渐增大。从区位上看，QR公司出口与直接投资的东道国主要是发展中国家。然而，近年来QR公司管理层在光鲜数据的业绩背后，却意识到公司的发展正在面临着潜在的危机。（1）在传统自主品牌中地位下降。2012年行业协会发布的数据显示，CK汽车、LD汽车和ZY汽车整车销量分别以28.3%、13.56%和1.67%的速度增长，其中CK汽车总销量超过QR公司，位居传统自主品牌第一，而QR公司却呈现出10.69%的负增长。究其原因，这些竞争对手通过对QR公司的模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用更低成本进行学习，使得QR公司在传统自主品牌中的低成本优势地位受到巨大挑战。（2）消费者需求的变化。QR品牌之下的QR1汽车是国内第一款为年轻人打造的轿车，其2.66万～5万的价格实现了不少年轻人的有车梦。然而，近些年来随着人民生活水平的提高，消费者的需求从“有车”提升为“开好车、开大车”，以经济实用型轿车为主要产品的QR汽车已经不能满足消费者的需求。（3）公司产品价格与质量出现诸多问题。在消费者心中，低价格伴随着低质量。QR公司的低价策略，形成了在消费者心中低端的形象。此外，2010年之后QR公司推行多品牌、多品种策略，由于产品推出过快，生产工人压力大，配件厂调整节奏跟不上，造成QR早期上市的车质量稳定性不够，影响了消费者的满意度，也增加了售后压力。（4）多品牌、多品种带来的问题。2010年，QR公司将其产品分为4个品牌。其中仅在售的微型轿车就有六、七个品种，涉及QR公司两个品牌。众多微小车型甚至连QR内部员工都分不清内部代号和生产车间。此外，不同品牌车的销售分别设置销售网点，导致销售资源不集中。（5）研发队伍臃肿，资源不共享，信息不畅通。原本统一在QR汽车工程研究院下的研发队伍于2007年分为6个研究院，每个研究院又细分为不同单位研发不同的产品。各个研究院相对独立地完成着自己的车型开发任务，在开发过程中出现的问题不能够迅速地与兄弟部门共同研究和解决，导致不能集中QR汽车有限的资源，众多车型未能进行有序的系统研发。从上述种种迹象中，QR公司管理层意识到公司进行战略变革的必要性。自2013年初开始，QR公司的战略变革一步步地展开。（1）明确企业定位及战略目标。