第二章 现代管理理论
一 名词解释
1 差别计件工资制 2 霍桑实验 3 非正式组织
二 判断题
1泰罗被称为“科学管理之父”。（ ）
2 泰罗对管理理论的贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。（ ）
3 决策理论学派的代表人物是赫兹伯格。（ ）
4决策理论学派把较多的精力放在建立某些问题的数学模型及精致的计算上。（ ）
5 系统管理学派认为，系统在一定的环境中生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。（ ）
三 单选题
1 作为总经理，你如何处理公司中存在的非正式组织？（ ）
A在全公司大会上严厉批评，要求不得继续活动
B听之任之
C提供适宜的环境，鼓励其发展
D加以引导使之活动与公司目标一致
2 “一件预计可能会出错的事情，往往一定会出错。一件事情出错，其他事情也跟着出错。”这样的话揭示了（ ）。
A决策的制定与实施一定要有果断且富有信心，否则就很难实现
B制定计划应树立起权变的意识，问题出现时应立即制定出相应的应变计划
C应变计划的制定是计划工作的一部分内容，应在计划过程中及早予以考虑，不能等到出现问题时再仓促应对
D要注意分析事物之间的关联性，以期得到正确的结论
3 泰罗对管理理论的最大贡献是（ ）
A创建管理理论 B进行了动作研究
C提出了科学管理理论，使管理发展成一门系统化的科学学科
D使美国的工厂生产效率大幅度上升
4 甲、乙、丙三人共同出资成立股份制企业，主要开展装饰装修设计业务，但由于业务限制至今没有招聘员工。请问下述对该公司的判断哪一个正确？（ ）
A目前是一个非正式组织
B是一个正式组织，但公司内不会有非正式组织
C是一个正式组织，同时公司内也可能有非正式组织
D是一个正式组织，同时公司内肯定有非正式组织
5 按照法约尔的观点，企业的基本活动有几项？（ ）
A3项 B4项 C5项 D6项
6 强调管理教育的重要性，认为可以通过教育会使人学会管理并提高管理水平的是下面4位管理学家中的哪一位？（ ）
A韦伯 B法约尔 C吉尔布雷斯 D德鲁克
7 马克斯·韦伯的主要贡献是什么？（ ）
A提出了理想的行政组织体系 B提出了集权与分权的概念
C提出了工资定额与标准化 D提出了社会协作系统
8 通过霍桑实验，梅奥阐述了以下哪种学派的观点？（ ）
A行为科学学派 B社会技术系统学派
C人际关系学说 D系统管理学派
9 以下关于霍桑实验的说法正确的是（ ）
A美国着名教授霍桑做的一次试验
B美国着名教授在霍桑实验室做的一次试验
C美国着名教授在霍桑工厂做的一次试验
D美国着名教授在霍桑镇做的一次试验
四 简答题
1 泰罗的科学管理理论主要包括哪几方面？
2 简述法约尔一般管理的14项原则。
3 决策理论学派有哪些主要观点？
4 权变管理学派有哪些主要观点？
5 以实例说明学习管理思想发展历史能够帮助一个人成为更好的管理者。
6 梅奥人际关系学说的主要思想是什么？
五 案例分析
案例一 公司规矩和朋友规矩
作为美国国际农机公司创始人、世界第一部收割机的发明者——西洛斯·梅考克从不滥用职权，他既坚持制度的严肃性，又不伤害员工的感情。
有一次，一个员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的有关条款，应当开除。管理人员做出这一决定，梅考克表示同意。决定一公布，这个老员工火冒三丈，他委屈地对梅考克说：“当年公司债务累累时，我与你共患难，3个月不拿工资我也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除了，真是一点情分都不讲！”听完老员工的叙说，梅考克平静的说：“你知不知道这是公司，是个有规矩的地方，这不是你我两个的私事，我只能按规矩办事，不能有一点例外。”
随后，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下两个孩子，一个跌断了一条腿，一个因吃不到奶水而啼哭不止。老员工是在极度的痛苦中借酒消愁，结果误了上班。梅考克为之震惊，安慰老员工说：“你真糊涂，现在你什么都不要想，赶快回家去，料理你妻子的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以，你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里拿出一沓钞票塞到老员工手里。老员工感动得流下热泪，哽咽地说：“我想不到你会这样好！” 梅考克认为，比起当年风雨同舟时员工对自己的帮助，这事简直不值一提。他嘱咐老员工说：“回家安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”
听了老板的话，员工转悲为喜，说：“你想撤消开除我的命令吗？”
“你希望我这样做吗？” 梅考克亲切地问。
“不，我不希望你为我破坏了规矩”老员工坚决地说。
“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”
事后梅考克安排这个老员工到一家牧场当了管家。
梅考克处理工作不感情用事。有几个同他一起工作多年的员工，在公司遇到困难的时候背离了他，十几年后，公司情况得到了好转，这几个人又找上门来。对这样的人任何人都是难以容忍的，即使在当时，梅考克也为此深感痛心，并气愤地说：“我希望永远不再见到你们！”如今，公司兴隆，事业大振，梅考克早已把自己的誓言放在脑后，他欣然接受了这几名员工。老板不念旧恶，这使这几名员工深受教育。从此以后，他们同梅考克同心协力，为国际农机公司做出了自己的贡献。
问题：
你对梅考克的为人处事有何看法？
案例二 4+2：什么对企业真正有效
乔伊斯等人在《4+2：什么对企业真正有效》一书中写到，有八项一般性的管理实务和股东投资回报率之间有明显而显着的关联性，其中四项是主要管理实务，另外四项是次要管理实务。如果企业在四项主要管理实务上的得分很高，而且在四项次要管理实务中有任何两项分很高，则这家企业的表现总会优于竞争对手，而且能够创造股东价值。这条规则被命名为“4+2方程式”。
四项主要管理实务包括：设计并维持专注而明确的战略；设计并维持毫无瑕疵的运营执行；设计并维持集效导向的企业文化；设计并维持迅速、弹性、扁平的组织。四项次要管理实务是：留住优秀人才、培养更多人才；领导人和董事部专注地经营公司；创造能改变整个企业的的创新；通过兼并和合作使企业成长。（《北大商业评论》，2004（4），第二辑，110页）
问题：
作为企业家，你受到哪些启发？
案例三 “250”定律
某着名的百货公司鞋帽商场。一天，一位女士在精品鞋屋看中了一双新款女鞋，服务员热情的接待着，一连挑了十多双鞋，女士总能挑出一些毛病，服务员有点不耐烦了，但还是强忍着又给她拿出了一双，女士又挑出这双鞋的毛病，服务员忍不住脱口而出：“你是买鞋，还是找邪。”女士气急了，买鞋的热情顿消，一定要找经理评理。经理批评了服务员，安抚了女士，事情也就平息了。
过后，经理找服务员谈话，第一句话就问：“你知道什么叫250定律吗？”服务员心想，250不是好话，又怎么成了定律了呢，心里很是疑惑，不知道经理找她谈话是祸是福。经理见服务员沉默，就开导说，美国着名的推销员拉德在激烈的商战中总结出一个规律，人们称之为“250规律”。拉德认为在每一位顾客的身后大体有250名亲朋好友，如果你赢得一名顾客的好感，就意味着赢得250位顾客的好感；反之，你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。顾客就是上帝，上帝可是不能惹的啊！
听了经理的一席话，服务员心悦诚服的说：“经理，你放心吧，以后我再也不会干这‘250’的事了。”经理会意地笑了。
问题：
你对经理的做法有何看法？
案例四 播种错误，收获灾难
TE公司是1992年7月在某国家的开发区注册成立的香港独资公司，从事羊毛及饲料加工和出口业务。由于业绩和信誉好，曾被开发区海关评为“百强企业”，并于1996年初挤身开发区出口大户前列。然而，1997年10月初，公司的经营生涯画上了句号。
1997年10月初，该公司的董事长偕同副董事长突然从日本来到该公司，立即宣布接管公司的全部经营管理工作，收回总经理及其他人员的对外签字权，撤消出口部经理的职务。总经理和出口部经理（父子关系）同董事长和副董事长进行交涉，董事长与副董事长初衷不改。当晚进口部经理使出鱼死网破的绝招，他电话通知该公司的大小供货商，谎称公司经营出现严重问题，要尽快向公司索要欠款。
第二天，该公司的大小债权人几十人云集公司，要求支付欠款。公司不可能用现款集中支付债务，债权人更坚信了公司经营不善的传言，于是铤而走险，哄抢该公司的现有存货，导致其无法维持正常的生产经营活动。该公司的最大债权人（银行）得知后，派人亲临现场，经与该公司的负责人交涉，决定诉诸法律，以维护自身利益。
第三天，银行向法院递交诉状，申请执行破产，法院同意受理。不久，法院查封了该公司所有的财产、文件和印章。公司成品不能出口、半成品不能加工，停止了一切生产经营活动，公司职工瞬间失业，令世人如坠云雾。
问题：
你如何评价各当事人在案例中的表现？
案例五 领导作风浅谈
甲、乙、丙三人分别任A、B、C三个公司的计划科长。有一次，三人同去参加行业召开的一次会议，会议时间是7天。回来后，有记者要采访他们。A公司的甲科长推托说：“我的桌子上有一大摞待处理的文件，暂时没有时间，等有时间再说吧。”B公司的乙科长说：“上午我要处理开会期间遗留下来的工作，下午有时间，欢迎你前来采访。”C公司的丙科长说：“没问题，你现在来都可以。”记者感到三个科长三种风格，也好，可以分别采访三个科长，时间上也不发生冲突。
问题：
请你说出三个科长各自的风格
案例六 TCL集团的发展历程
（一）TCL集团介绍
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电，信息，通信，电工产品研发、生产及销售的特大型国有控股公司。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通信、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。20年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL涉及的家电、通信、信息、电工四大主导产品都居国内同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。
（二）发展历程
1981年，在南海之滨的惠州，几位不甘寂寞的惠州人毅然抛弃了铁饭碗，凭着借贷的5000元“创投”资金开始了异常艰苦的创业。当时他们租的是一间破旧的农机仓库，在这里诞生了一家属于全国最早的12家中外合资企业之一的TTK家庭电器有限公司并于1985年更名为TCL通信设备有限公司。
TCL在20世纪80年代初做磁带，挖到第一桶金后，进入电话领域，当时国内已有电话机产业。随着20世纪80年代初通信产业的发展，电话机从传统转盘式向按键式变化，从早期的机电式向程控式发展。20世纪80年代到90年代是中国通信业的发展时期，电话机在国际上是成熟的产品，在中国正处于成长阶段。TCL的电话机生产在中国起了先导的作用，其中按键式的电话机是TCL最早研制出来的，子母式电话机也是TCL的较早产品。
20世纪80年代，TCL集团已经开始进入音响领域，但音响产品没有成为它的主导产业。
20世纪90年代初，国际市场中的彩电大规模进入中国。虽然经过20世纪80年代的技术引进和发展，中国彩电业已经有相当大的技术能力，但是，中国还没有高清晰度、大屏幕的彩电，因而这方面有很大的市场空间。TCL根据市场的结构性需求，抓住机遇，率先生产了国内早期的大屏幕彩电，为企业带来了新的发展空间。
1997~1998年，TCL进入IT业，手机是TCL首先找到的切入点。作为通信终端设备，手机在中国市场处于高速增长的阶段。由于国内外许多企业都在制造手机，因而对TCL的差别化能力、成本控制能力、技术能力提出了挑战。
另外TCL在软件、因特网方面也做了一些工作。他们在专业软件、网上教育等方面，发展以IT产品为主的、以因特网技术为支撑的分销系统。
1998年TCL集团开始全面进入信息产业，生产销售品牌的信息产品，并拓展互联网接入设备业务，建立互联网服务体系，提升分销网络功能。1999年，TCL又进军家电和空调领域，并取得不俗业绩。1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认定企业技术
在二十多年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划的市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，管理系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，致力于市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的三百多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立了销售公司或商务代表处，在越南和印度设立了彩电制造基地，大力拓展海外市场，为TCL的国际化打下了基础。
（三）经营策略
1 多元化发展策略
多元化的发展是企业在做大、做强的过程中必须选择的一条途径。TCL的多元化具有自身的特点。它避免了盲目多元化的种种弊端，在它所熟悉的、战略地位比较高的家用电子领域采取相关多元化战略，推进了企业的经营发展。在走多元化道路时主要遵循两个原则：一是在现有主导产业的基础上往产业链的纵深环节、附加价值高的环节延伸，比如，LCD和半导体等多媒体和手机的关键零部件；二是只搞相关多元化，比如，TCL不会在房地产、金融等行业上进行大的投资。在多元化的过程中，存在着对不同产业领域在不同阶段的进入问题。在进入时机上，可能是全程进入从零做起，也有可能是阶段进入、部分进入。TCL选择了阶段进入和部分进入的方式在家用电子领域大展宏图，突现了TCL特色。
2 市场导向战略
世界竞争力强的企业无一不是以国际市场为目标开展经营活动的。企业只有主动参与和适应国际竞争要求，才能做大做强，在残酷的激烈竞争中立于不败之地。TCL决策层志存高远，未雨绸缪，在企业取得了一定发展、有了较雄厚的综合实力之后，从20世纪90年代后期果敢的开启“国际航班”，驶如浩瀚的世界市场海洋，寻求企业强盛之路。
当时我国对外开放的时间还不长，与国际接轨的市场经济体制正在建设过程中，国际市场毕竟与国内市场有较大的差异。因此，谙熟国际市场运作规律的高级国际化经营管理及技术人才成为TCL能否以较低成本进入国际市场的关键因素之一。基于这种认识，TCL把目光投向吸引和留住高素质人才的基础工程上。另一方面，TCL的迅速崛起、在海内外声誉的日益提高以及企业主要领导人诚实睿智的个人魅力，也深深的吸引了一批愿为振兴民族工业出力的海外学子和外籍高级国际化人才。TCL与高级国际化人才之间的这种默契，很快形成了一股高级国际化人才加盟TCL的“热流”。目前，这批高素质的国际化经管和技术人才都被安置在企业重要职位上，成为TCL开展跨国经营、拓展海外市场的“先锋”。
（四）企业文化
1 TCL企业文化建设
企业文化是企业的灵魂，也是企业发展的不竭源泉。
企业文化是企业领导和员工共同遵循的价值观。企业文化应该是全体员工思想观念的提升概括，而不完全是从上到下的灌输。经营变革、管理创新的过程就是企业经营理念的实践和传播过程。同时，全体员工在向企业发展目标共同努力的过程中，逐步达成对共同价值观和行为准则的共识，从而形成能保障企业实现“创中国名牌、建一流企业”目标的企业文化体系。
多年来，TCL一直倡导用企业精神激励员工为实现发展目标而共同努力。TCL创业初期提出“廉洁奉公、思想统一、雷厉风行、富有成效”的企业口号；1993年初TCL提出“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神，并为企业精神作了明确的规定。TCL之所以能够实现高速增长，其中最重要的原因就是全体TCL人特别是管理干部，能将企业精神贯彻到工作实践中去。这种企业精神是TCL宝贵的精神财富，也是保证TCL事业继续发展的思想基础。企业的明天，是昨天和今天的继续。TCL十分看重企业文化建设，就是要把最能推动TCL发展的思想、观念、精神、作风进行总结和提升，使之规范化、系统化，并广泛地为全体TCL人理解、接受，成为自觉行为。
2 TCL的核心价值观
企业经营目标是创中国名牌，建一流企业。
企业经营宗旨是为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。
企业精神是敬业、团队、创新。
“为顾客创造价值”是TCL经营理念的重大进步，它改变了企业以利润为中心的管理观念，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。这就要求TCL人在生产经营的每一个环节都必须把顾客和市场的需求放在第一位，扎扎实实的做好每项工作。只要真正做到这一点，TCL的品牌产品才会更有竞争力，企业才能获得更快的发展、更好的经济效益。
“为员工制造机会”，这是指企业的竞争就是人才的竞争，关系到企业的生存和发展；同时，企业也是员工生存和实现自我价值的载体，企业有责任满足员工在精神上和物质上的要求，有责任为员工的发展、实现自我价值创造条件。为此，TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的报酬和生活福利保障。
“为社会创造效益”是指企业生存和发展的过程，客观上也是为社会创造效益的过程。TCL是国有控股企业。企业所创造的效益在更大程度上是为社会创造效益，是为国家的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。
TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”。这是在过去“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神基础上的延续和升华。
“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；是追求更高的工作目标、勇于承担工作责任、掌握更好的工作技能、培养踏踏实实和精益求精的工作作风。这种精神是以往TCL成功的一个非常重要的因素，也是保障今后继续成功的基础。
“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也要对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。“团队”的精神包含了团结的内涵，但比团结的表述更为系统，更有积极的意义。
“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新内含了“开拓”。TCL从小到大，比别人走得更快、工作更有成效，靠的是创新进取、勇于开拓的精神，这是支撑TCL快速成长的重要经营理念。
TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神构成了一个相互支撑的企业文化体系，这也是企业和员工的使命及核心价值观的体现。TCL就是要通过企业经营变革、管理创新推进企业文化建设，把企业经营理念变为TCL人的自觉行动，大力弘扬“敬业、团队、创新”的企业精神。
一种反映TCL整体精神概貌和运行机制的企业文化的建设，不仅能丰富TCL企业的内涵、提高TCL品牌的含金量，而且能使公司的各种规章制度更规范、管理更有效。资源是枯竭的，只有文化才能生生不息。明日的经济，必将是以文化实力取胜的经济。
（五）发展前景
22年的风雨历程，22年的市场拼搏，TCL已成为拥有家电、通信、信息、电工四大产业，资产高达110亿元，员工达3万多人的大型电子企业。面对中国企业即将全面进入国际市场、经济全球化程度日趋加深的形势，TCL作为广东工业企业的“旗舰”，将义无返顾地投身于国际化经营行列。在迎接机遇的同时，TCL人也面临着严峻的挑战：一是经济全球化所带来的挑战；二是信息网络技术高速成长所带来的挑战。但是，TCL人仍旧雄心勃勃的把创建一个具有国际竞争力的世界级企业作为新的发展目标。TCL未来10年的发展目标如下。
①由大型家电、通信制造商战略拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商，借助我国经济快速增长的机会，快速成为中国家电及信息相关产业的领先企业，并把竞争优势扩展到海外市场。
②建立起世界级企业核心竞争力，初步达到世界级企业的规模，在家电、通信、信息和电工等支柱产业中争取达到国内同行业领先优势，每项产品的目标都力争进入国内行业的前三名；同时，致力塑造TCL国际一流的品牌形象。
③力争在未来10年使销售额再增长10倍，达到1550亿元，初步进入世界企业500强行列。
2001年，在海南博鳌举办的“TCL20年成长反思研讨会”上，TCL提出要在进一步建立适应国际惯例的企业经营体制和运营机制、加大科技投入、优化企业产业结构、培养高素质管理队伍等方面下足功夫，进一步壮大企业实力，推动TCL新一轮的发展。
问题（单项选择）：
1 TCL进入电话机领域决策成功的主要因素是什么？（ ）
A决策的合理性 B决策的超前性
C决策的及时性 D决策的可行性
2 从TCL发展历程中，可以得出的结论是（ ）
A企业发展初期必须实施技术领先战略
B企业发展的关键是选准市场切入点
C企业要想有大的发展必须形成自己独特的经营理念和管理机制
D多元化发展是企业在做大、做强的过程中必然选择的一条途径
3 TCL企业文化建设借鉴了以下哪一现代管理学派的思想？（ ）
A系统管理学派 B管理科学学派
C行为科学学派 D数理理论学派
4 为了实现创建一个具有国际竞争力的世界级企业的10年发展目标，TCL最有可能采取的战略是（ ）
A多样化经营战略 B一体化战略
C标新立异战略 D总成本领先战略
5 TCL国际化经营最大的挑战是（ ）
A国际化人才短缺 B企业规模不大
C资金匮乏 D技术落后
习题答案
名词解释
1 差别计件工资制：差别计件工资制是指计件工资率随同完成定额的程度而上下浮动。如果工人完成或超完成定额，则定额内的部分连同超额部分都按比正常单价高一定比例计酬；如果工人完不成定额，则按比正常单价低一定比例计酬。
2 霍桑试验
作为一位心理学家和管理学家，梅奥领导了1924~1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验，即霍桑试验。该试验分四个阶段。第一阶段是工作场所照明的试验阶段（1924~1927年）；第二阶段是继电器装配室的试验阶段（1927年8月~1928年4月）；第三阶段是大规模访谈阶段（1928~1931年）；第四阶段是接线板接线工作室试验阶段（1931~1932年）。
3 非正式组织
企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了一个体系，即“非正式组织”。
判断题
1对 2错 3错 4错 5对
单选题
1D 2C 3C 4C 5D 6B 7A 8C 9C
简答题
1 泰罗的科学管理理论主要包括哪几方面？
答：泰罗的科学管理理论主要包括工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离
2 简述法约尔一般管理的14项原则。
答：这14条原则是：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
3 决策理论学派有哪些主要观点？
答：其主要观点如下。
⑴管理人员存在“有限的理性”和“满意准则”，即认为管理者的理性是有局限的。由于在实际中情况非常复杂，而管理者的判断力又受各种主客观条件的限制，不可能认识在给定的情形下所有备择方案的各种可能结果。因此，管理人员应寻求简单的、尚“满意”的结果，而非“最佳方案”。
⑵决策要科学化，即决策时要以充足的事实为依据，采取严密的逻辑思维方式，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行体统分析和计算，遵循科学程序，做出正确决策。同时，该理论所使用的先进工具——电子计算机和管理信息系统——也为决策科学化提供了可能和依据。
4 权变管理学派有哪些主要观点？
答：这一理论的核心是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和其所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部环境随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
5 以实例说明学习管理思想发展历史能够帮助一个人成为更好的管理者。
答：管理思想源于管理实践，研究管理思想发展历史有助于理解现代管理理论和实践。回顾管理思想的起源及其发展过程，通过比较和借鉴，对提高管理的认识能力和判别能力是十分有益的。研究管理的发展历史，目的在于吸取经验教训，创造管理学理论和实践更好的未来。管理思想是抽象的概念，管理效益则是具体的东西，正确的管理思想通过正确的管理方法和实践可以显示其对成功管理的重大作用。天津中美合资奥的斯电梯有限公司曾把一切管理大权都交给外国人，由于不了解国情、厂情，企业管理完全按美国的模式和方法进行管理，结果亏损严重，工人不满。公司总结了经验教训，调整了领导层，转变了管理思想，采用一系列符合国情、厂情的管理方式方法，公司很快扭亏为盈，经济效益直线上升。
6 梅奥人际关系学说的主要思想是什么？
答：其主要思想为：工人是社会人，而不只是经济人；企业中存在着非正式组织；生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
案例分析
案例一 答案提示
⑴梅奥的“人际关系”理论认为，企业管理者不仅要有解决技术问题、经济问题的能力，而且还要与下属建立良好的人际关系，通过提高员工的满意度来提高士气。俗话说：没有规矩，不成方圆。公司有公司的规矩，朋友有朋友的规矩，一般人认为二者是相悖的。梅考克用公司的规矩处理工作问题，用朋友的规矩善待朋友，把事情处理到感人的程度，堪称典范。
⑵关心人和关心生产是管理学家经常研讨的问题，也是管理者要正确处理的问题。对生产的高度关心和对人的高度关心能充分体现管理者的个人特性、领导作风。梅考克不愧是管理的全才，他以全才的素质赢得了市场和人心。
⑶企业发展的道路不可能是平坦的，困难和挑战时刻都在等待着每个管理者。对于国际农机公司所取得的成功，梅考克在为人处事中所具有的坚持规矩、不伤感情、不念旧恶、不计前嫌等品格起了非常重要的作用。
⑷管理者是企业中的强者，手中握有左右员工命运的权力。公司规矩是强者控制弱者的有力武器。这一武器的运用往往以伤害员工的感情为代价。梅考克的为人处事是每个管理者应当效仿的，实现效率逻辑和感情逻辑的统一是现代管理的一个焦点。
案例二 答案提示
⑴重视战略的作用。企业家首先应该是企业战略家，企业必须从基础教育上培育自己的战略、管理能力，在战略设计与执行方面更加努力。
⑵重视人才的作用。企业家应该把这句老生常谈真正落实到实处，从各个层面以各种方式充分发挥员工、尤其是高中层管理人员的积极性和进取精神。战略执行和企业文化说到底是人的问题。
⑶企业问题的根本解决之道，一是战略，二是人才。只要企业能够很好的解决这两个根本问题，其他问题的解决就相对简单一些、快捷一些。
案例三 答案提示
经理教人有方，值得称道。“250”定律告诉我们，每个人的身后都有一个相对稳定的群体，善待一个人，就是拨亮一盏灯，照亮一大片。面对公众的每位员工都要善待顾客。管理者要善待每一个员工，因为每个员工身后也有一个数量客观相对稳定的群体。商场如战场，得罪了顾客就是帮助了“敌人”——竞争对手。精明的商家千万别干250的傻事。
案例四 答案提示
⑴董事长行为鲁莽，不计后果。按照公司的章程，董事长应先说明原由（或任期已满或有违规行为），然后宣布接管。事实上是董事长与总经理的个人恩怨导致了公司的破产。
⑵总经理父子，编制谎言，人品下流，埋葬了自己的前程。后退一步天地阔，寻求来日发展定有机会。出此下策，谁还敢雇佣他们。
⑶债权人不理智，公司破产，自身利益难保。若债权人能够识破谎言，保证公司经营活动正常进行，债权自有保障。按照破产后偿债的顺序，供应商拿到赔偿的可能性很小。
⑷银行釜底抽薪，其贷款很难全部收回。若银行以自己的信誉担保，使公司正常运营，其贷款收回是有保障的。
案例五 答案提示
⑴三个科长是同行业的，假定他们的职责大体相当，开会期间的科里工作也大致相似的，那么，三个科长会后的状况为何不一样呢？这是领导风格不同所致。A公司甲科长在会议期间积攒了一大摞文件，说明他不在时，科里的其他同志无权处理。他把权力定位于个人——属于专制作风。B公司的乙科长在会议期间留下待处理的工作不多，半天时间就够了，说明科里的其他同志已经处理了一些工作，比较重要的问题留科长回来处理。他把权力定位于群体——属于民主作风。C公司的丙科长在会议期间没有留下任何待处理的工作，所有工作科里的其他同志做完了。他把权力定位于组织的每一个成员——属于放任自流作风
⑵一般说来，民主作风效率比较高，能调动组织成员的积极性。但领导权变理论认为，领导的有效性是多种因素综合作用的结果，领导作风必须与环境因素、下属的素质等因素相适宜，才能取得较好的效果，这是有一定道理的。在雅典奥运会上，中国女排主教练的微笑和俄罗斯女排主教练的怒吼都使球队取得好成绩，分获冠亚军。
案例六 答案提示
1B 2D 3C 4A 5A
