中共中央党校学习时报社国有企业改革与创新调研组
自主创新，走创新型国家发展道路，已成为21世纪中国发展的战略选择。
正畅销的《创新中国》一书中有这么一段意味深长、发人深省的文字：……进攻是最好的防守，创新才是中国民族企业由弱变强的根本途径。创新，对于中国所有的企业、政府机构乃至普通个人来说，都至关重要、刻不容缓。
今年年初，中共中央总书记、国家主席胡锦涛在全国科学技术大会上向全国人民发出了“坚持走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而努力奋斗”的进军号令，提出用15年的时间，使我国进入创新型国家行列。随后，中共中央、国务院提出将自主创新作为国家战略，以企业为创新主体也逐渐明确化。
持续不断地创新，才能持续不断地发展。对于所有的企业来说莫不如此。贵州茅台就是一个尊崇创新的企业。在传统与现实的猛烈撞击中，他们以文化为依托，保护传统而不拘泥传统，挣脱传统工艺及观念、传统的制度及管理，传统的营销及文化的樊篱，积极探索新的可持续发展之路。在坚持“破”与“立”的和谐中，创新的大旗始终高高飘扬，扬起了茅台酒香飘海外的荣耀，成就了她90年金牌不倒的神话，也使我国民族工业品牌享誉世界。
比尔盖茨说：80年代世界经济要解决产品质量问题，90年代世界经济要解决企业再造问题，2000年世界经济要解决创新速度问题。
创新，使茅台集团不断成长壮大；加速创新，才能促进茅台持续发展。
创新，是茅台唯一的出路；加速创新，才能让茅台走得更加稳健。
这是市场的法则，也是历史的法则。
世界上唯一不变的就是变，这是辩证唯物主义告诉我们的普遍真理。
市场变化了，企业反应不过来，这是市场竞争中，诸多企业所面临的共同问题。美国人阿里德赫斯在其《长寿公司》中表述了“衰亡门槛”理论——世界各国的企业界发展中有两个衰亡很高的时间门槛：10年左右和40年左右。10年左右衰亡的多为中小企业，如同婴儿早夭；40年左右衰亡的多为大中型企业，如同壮年陨落。任何企业在发展过程中都会面临波峰和波谷的挑战，这是市场的变迁。——几年来，中国倒下了太多的“巨人”，爱多、秦池、三株，而茅台凭借着继承与创新的传统，无论是“计划桂冠”，还是“市场加冕”，依然在荣誉的光环下光彩照人，延续百年辉煌。
——从汉武帝的“甘美之”、到酒冠黔人国、到巴拿马夺冠、到开国第一宴、到茅台酒外交，中华美酒，享誉天下。
20世纪末，茅台集团实现跨越式、超常规发展，各项经济技术指标均呈两位数增长。特别是2000年以来的“十五”期间，在国家税务总局发布的“2003年度中国上市公司纳税百强”企业名单中，贵州茅台酒股份有限公司以纳税5.1424亿元列第63位（白酒行业第一），而同时上榜的白酒企业仅有“贵州茅台”和“泸州老窖”两家；销售收入（含税）从2001年的20.56亿元增长到2005年的50.5亿元；上缴税金从2001年的7.52亿元增长到2005年的20.56亿元，年平均增长率28.59％，“十五”期间共上缴税金65.39亿元；集团总资产从2001年的58.8亿元增长到2005年的105亿元；人均税利从2001年的28万元增长到2005年的44.18万元，销售收入利润率及人均创利税连续7年高居中国白酒行业榜首。
人们希望茅台能一直这样顺利地走下去。但市场终究不以人的意志为转移。处于国酒之尊的茅台，在激烈的市场竞争中，同样面临严峻的考验。
茅台该怎样应对种种突如其来的变化？
在纷繁的市场风云中，以“变”制“变”，创新才是唯一出路。
观念创新
——战略管理及发展思路的确立
无数企业的兴衰告诉我们：如果一个企业要从手工作坊变为现代化大企业，不创新永远也没有出路。
改革开放前20多年茅台发展缓慢甚至亏损其实就是明证。
长期指令性计划生产经营，使茅台在市场经济的角逐中渐渐落伍。1998年上半年，茅台酒全年销售任务只完成了计划的33％。严峻的现实，促动了企业从上到下的深刻反思。
只有打开思路，才能寻找出路。
如何破除产品经济、计划经济的禁锢，把思路转移到市场经济的轨道上来？董事长季克良语惊四座：“发展，最主要的是眼光和决策问题。……思想不解放、观念不变革、企业不按照市场经济规律运营，‘茅台’的发展道路将会越走越窄，几十年的辉煌品牌将变成历史。”
党委书记袁仁国认为：创新，根本在于观念创新。
茅台领导人的观点不谋而合。
从那时起，茅台公司决意采取各种有效措施，加快思想转变与观念更新。积极创建“学习型企业”，通过聘请专家学者讲课、举办培训班、选送职工到国外及有关院校进行理论学习、到其他企业参观走访、组织人员到基层展开培训辅导等方式，统一思想、转换观念，全面强化企业员工“只有创业，没有守业”、“经销商和消费者是上帝又是恩人”和“以市场为中心，生产围绕营销转，营销围绕市场转”的思想观念，极大提升了茅台人的市场意识、竞争意识、服务意识、危机意识和形象意识，为企业深化改革、加快发展奠定了坚实基础。
在当今激烈的市场竞争中，一个现代化企业要想持续发展，就必须注重战略管理，必须制定一套以所处环境和自身资源能力为基点、适合企业全面、协调可持续发展的战略，并根据发展实际不断加以修正和完善。
基于此，受命于企业危难之际的新领导班子又带领大家进行新的尝试。
“绿色茅台”、“人文茅台”、“科技茅台”、“年份酒”；“工程营销”、“文化营销”、“感情营销”、“诚信营销”、“服务营销”、“个性营销”、“网络营销”，近年来茅台人的新名词、新概念层出不断。“年份酒”、“文化酒”、“健康酒”、“绿色酒”、“科技酒”，都成为茅台首倡。“每年都创新套套，创新思路决定出路”，这是袁仁国的一句名言，也是全体员工的共同目标。
有了观念创新的基础和思想依托，近些年来，茅台不断深化制度创新、管理创新、技术创新、营销创新、文化创新，企业也随着各个层面的不断改革与创新充满勃勃生机，实现了跨越式发展。
整个“十五”期间，茅台集团实现的10个“新”：经济指标迈上新台阶，经济体制改革实现新突破，产品结构调整有了新进展，企业管理迈出新步伐，财务管理、对外投资管理进入新阶段，员工收入达到新水平，环境保护得到新提高，企业文化达到新境界，技术创新实现新局面，三大文明建设取得新成果。
这10个“新”，都源于观念的创新。
在茅台工作40多年的茅台集团董事长季克良说：“继承和创新是中华老字号企业都无法回避的现实问题，在立与破、扬与弃之间，许多曾经优秀的企业走向了死亡或超越两条截然不同的道路。那些能够长盛不衰的老字号，就在于它们的掌门人对此有清醒的认识，并且善于因时而变，因势而变，善变而求胜。他们立足于自身的基础之上，根据不断变化的外部环境，不断变化的消费需求，做出相应的变化，务求自己与时代的特征、时代潮流合拍，跟上形势，合乎时势，从而确保自己立于不败之地。”
观念创新被白酒界普遍认为是茅台取得跨越式发展的一个重要因素。
质量创新
——无法复制的茅台
有佳句云：
风来隔壁三家醉，雨过开瓶十里香。
莫道此酒只乃尔，空杯尚流满室香。
说的就是茅台。
茅台“酱香突出，香味幽雅细腻，老熟醇厚，回味悠长，空杯流香持久”的独特品质，历久不变，让人为之惊叹。
上世纪70年代，茅台酒以其世界三大名酒之一的顶尖质量，为国内外各方人士所推崇。然而，由于当时茅台酒生产工艺中复杂的神秘现象与特殊方法的限制，产量一直上不去，茅台酒远远满足不了社会需求。
1975年，为了增加茅台酒的产量，贵州省一纸公文，提出在遵义北郊进行异地试验。寒暑易节十个春秋，经过63个轮次的试验研究，其产品仍然无法与茅台酒匹敌，只能誉为“基本具有茅台酒风格”“接近市售茅台酒水平”，改名为“珍酒”。
为此，季克良大胆提出“离开了茅台镇，就不能生产贵州茅台酒”的科学结论。
2004年，国酒茅台产量跃过万吨大关。产量的提高意味着茅台对本地高粱、小麦用量的激增。人们都在猜测：茅台公司一向挑剔的选料标准会不会有所改变？订单下来人们才终于明白，一切特殊情况都不会发生。因为订单上已经明确规定：农户在种植高粱时不得使用化肥、农药，在高粱的运输、包装、储存过程中，要严格按照有机食品规范进行。不允许使用塑料袋等包装用具和一切有可能使高粱受到污染的操作和方法。为了保证质量，仁怀市13个乡镇正在进行高粱种植有机食品基地建设，每年都要接受南京有机食品发展中心的严格检验。
茅台酒的卓越品质被越来越多的消费者所接受。今年年初，茅台酒出现旺销，库存酒供不应求。于是有人提议，缩短茅台酒库存时间，由原来的5年改为1年。好心的建议被茅台公司断然否绝。6月，茅台酒又出现淡季旺销，部分专卖店和经销商均相继缺货“歇业”，茅台公司的销售计划却一点没变。
茅台公司另一位当家人、茅台酒股份公司总经理乔洪说，实际上，把质量放在首位，可以博取更长远的效益。多年来，茅台始终坚持“不卖新酒，不挖老窖”的原则，产品陈放年限不到坚决不出厂。控货，就是主动放慢增产速度，谋求企业可持续发展。
在茅台酒紧俏期间，质量的弦绷得更紧。
自始至终，茅台公司始终恪守着“产量服从于质量，效益服从于质量，速度服从于质量，成本服从于质量”的铁律，不以产量换质量，不惜金钱换质量。在继承中国白酒传统酿造工艺和发酵原理的同时，茅台人因地制宜，根据季节变换，科学合理地应用自然环境，选择未受工业化污染的赤水河最好的水质，山地种植的糯性高粱和小麦是茅台酒的最优质的原料。将得天独厚的自然环境、气候条件和微生物群落完美结合，形成了贵州茅台酒最科学的传统生产工艺特点。在所有的白酒生产中，茅台酒发酵温度最高，形成茅台酒高温发酵的显著生产工艺特色。与其它许多白酒一般一年的生产周期相比，茅台酒从原料投入到产品出厂至少需要5年的时间，生产周期长的特点在酒类产品生产过程中实属罕见。
茅台人正是将茅台镇特殊的生产环境和特殊的原料与特殊的工艺巧妙结合起来，酿造出与众不同的独一无二的世界佳酿国酒茅台。
“质量是生命，是效益，是市场，是竞争力”，质量创新不仅具有经济意义，还有着重要的政治意义。
作为世界三大名酒之一的国酒茅台，在新中国成立前和建国后都有着重要的表现，茅台的质量不仅影响着自身的发展，作为一个民族品牌在世界酒坛上也举足轻重。
科技创新
——对传统的“破”与“立”
对于酒业创新来说，“破”固不易，“立”更难乎其上。
这是公认的事实：延续了几千年的传统酿酒业，要想改变谈何容易？从另一个角度来看，想要突破颠覆古老的传统经验，是件极为冒险的事，每一道工序稍有不慎就会走味，千年基业也许就会毁于一旦。
但“立”不等于不“破”，固守不等于不加创新。在科学技术日新月异的今天，要提高质量，必须与时俱进，敢于突破传统，提升科技水平。
从上个世纪50年代末开始，科研人员就对茅台酒进行了大量科学研究，并取得多项科研成果。近年来，他们运用高科技手段获得了茅台酒的纳米图像，对茅台酒的研究已形成从生物工程、蛋白质工程、化学、纳米科技、医学等多方面齐头并进的态势。
1998年，茅台公司成立了我国白酒行业唯一的国家级企业技术中心，同时建立我国第一个具有白酒行业特色的资源菌种库。已有14项科研列入了贵州省“十一五”发展战略规划科技重大项目。
在设施装备上茅台也加大投入，仅1999年至2001年就投入500万元购置比较先进的细菌鉴定系统、气象色谱分析仪、液象色谱分析仪、超临界萃取仪等，这些先进设备的投入使用，对于分清茅台酒的200多种香气成分，提高科研水平起到积极作用；加强了对原料检测、发酵机理、微生物的分类培养及新产品的开发。
通过科技人员和生产工人的密切配合，经过大量的化验分析，茅台公司解决了在制酒工艺上的“三个争论”，使茅台酒的工艺更加合理、规范、科学，为茅台酒的优质、高产、低耗、高效作出了贡献。仅“二次酒超一次酒”这一课题的解决，每年就可增加销售收入上亿元。2001年确定定量检测高粱中支链淀粉比例的方法，结束了茅台酒生产中仅凭感官检测高粱糯性的历史。微机勾兑研究进入数据收集处理阶段，完成了20多个产品标准，并协助中国标准化协会制订颁布茅台酒国家标准。
2004年11月，茅台酒厂斥资1000万元建立“国酒茅台自然科学研究基金”，激励全球范围内的科研人员对贵州茅台酒进行科研，进一步揭示贵州茅台酒与人体健康之谜。
技术创新是茅台酒品质不断提升的关键创新环节，茅台酒的制作工艺被称为自然、科学的生物工程。
如今，茅台集团已拥有成立数十年的白酒科研所、技术中心，以及中国白酒界一流的科研队伍，有了独立知识产权的茅台品牌。
科技的力量激励着茅台人大胆探索。他们把茅台酒曲药及酿酒用的原料高粱、小麦随神舟五号飞船送入太空进行太空试验，并进行了相应的课题研究和栽培试验，选育更优良的原料品种。对于最核心的勾兑工艺，他们也开始探索“微机勾兑”，希望借此完成从“自然王国”向“必然王国”的转化。
对科技的尊崇，使茅台集团在技术创新上的投入不断增加。据不完全统计，“十五”期间，茅台用于技术创新的投入就达27682万元。
对传统“破”的同时，茅台人的“立”颇有深意。
据悉茅台有一句话，是茅台的品牌宪法宗旨——“不挖老窖，不卖新酒”。这个老窖，就是茅台的金字招牌，就是茅台酒品牌。原产地保护和全世界独一无二的酿造工艺，一直是茅台的传统，是茅台人继承的金矿。如果说在这个领域内有创新的话，那就是运用现代技术，解决了建国初期茅台酒质量不稳定的问题，使茅台酒摆脱了工艺品的特性，具备了工业制造品的性质，完成了自我复制。除此之外，在工艺方面，茅台人是彻底的保守派。其前提是做好茅台酒品牌的看门人，守住了，才能攻得出去。
在严守传统的同时不断加入科技元素，就是茅台独特的“破”与“立”，从某种意义上说，茅台真正“立”的是——茅台人求实创新的精神。不难预见，未来的茅台将成为浓缩白酒高科技的一扇窗口。
制度创新
——激发机体活力
一个企业在体制改革、机制转换、结构调整、技术进步等方面的办法和措施，决定着这个企业的命运。这是被历史所证实也是茅台人所深刻体会的。
1993年，茅台酒厂被列为贵州省现代企业制度的试点单位。通过多方努力，1997年按现代企业制度的要求，在原茅台酒厂的基础上，成功改制组建了中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司，迈出了体制创新的第一步。
1999年秋，党的十五届四中全会提出了《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》给予了茅台公司领导班子深刻的启迪。
为了适应市场的变化，建立一个能够与市场对接、运转灵活、高效规范的企业制度，茅台集团几经酝酿和争取，于1999年12月又以茅台酒厂（集团）有限责任公司为主发起者，组建成立投资主体多元化的贵州茅台酒股份有限公司，并于2001年7月31日在上海证券交易所成功上市，存量发行国有股650万股，变现2亿元，全部解缴国库，相当于国家50年来对茅台酒厂的全部投资，茅台公司在体制创新方面迈出了关键的一步。
改制成为上市公司后，茅台集团以此为契机，继续深化企业内部改革、不断转换经营机制，相继推出了企业领导层年薪制、中层干部末位淘汰制、一年一聘制、职工岗位绩效工资制等一系列内部管理制度和内部机制的改革措施，在决策、用人、用工、分配、激励、约束等机制上也更为规范，极大地调动了各层级员工的积极性，增强了企业发展活力。
同时，茅台集团按照“立足主业，一品为主，多品开发，做好酒的文章；一业为主，多种经营，走出酒的天地”的发展战略，不断探索国有企业发展新路子，利用“茅台”的品牌效应，采取兼并、联合、收购等方式，开辟了一条靠品牌低成本扩张的发展道路。1998年年底，茅台集团正式兼并了“习酒”；1999年，又控股原遵义啤酒厂、组建茅台啤酒公司；2000年至2001年，相继收购、兼并河北昌黎葡萄酒厂及贵州省地方名酒“怀酒”，参股交通银行、南方证券、清华大学国际技术转移中心等，有力推动了集团所有制结构、产权结构的多元化，促进了体制创新。
管理创新
——向新高度的攀登
管理出效益，管理无止境。贵州茅台地处山沟，但他们并不囿于山寨的闭塞，而是两眼向外，面向全国，面向世界，向管理的新高度攀登。
季克良认为，茅台酒厂的企业形象，是靠质量与效益支撑起来的。要真正继承创新茅台酒工艺，只能沿着自己有特色的管理路子，走质量效益型的道路。
多年来，按照市场需求，茅台集团不断加强管理进行技术改造，努力扩大茅台酒的生产规模，抢占市场份额。
为了进一步强化对营销人员的管理和培训力度，提高营销队伍的思想素质和业务素质，转变营销观念，降低营销成本，提高营销质量。按茅台集团公司要求，销售公司和股份公司签订营销风险责任制合同，并制定了相应的实施细则与销售管理方法，确保销售环节畅通，服务优质高效，促进市场健康发展。
加强质量管理，确保一流品质是茅台公司发展的重中之重。一直以来，茅台公司始终视质量为企业的生命，视质量为品牌的灵魂，视质量为承载国酒大厦的基石，坚持“以质求存、质量第一、继承创新”理念，确保茅台酒的一流品质。
茅台集团不仅将市场战略视为单向的“对外工作”，并且辩证地把企业产品质量战略的“对内工作”也当作市场战略的子系统与重要组成部分，努力使两方面的工作相得益彰。
他们始终恪守着5公斤粮食生产1公斤酒的粮耗比例和国酒必须生产存放5年以上才能出厂的传统“铁律”，绝不动摇。还通过广泛开展劳动竞赛和QC小组活动，引导职工树立质量意识，确保产品质量的提高。上甑对手赛、晾堂操作赛、制曲能手赛、包装能手赛等，都是茅台长期使用的加强员工业务能力的有力措施。据了解，每年有80％以上的生产班组参加QC小组活动，有许多QC小组成果获省部优奖，不少班组还获得国优QC小组奖，企业也多次获得全国QC小组活动优秀企业称号。
一个有责任的企业应是高度重视环保的企业。茅台公司坚持茅台酒生产与环境协调的理念，加大环境治理的力度，尽量减小生产过程及管理各环节对环境的影响，提高员工环境保护意识，实现了经济效益、社会效益、环境效益的统一。
茅台酒不可易地生产，不可克隆，不可复制，其根本原因在于具有的资源垄断性，拥有的得天独厚的酿造环境。活跃的“微生物群”参与茅台酒的生产发酵，使得茅台酒的香气成分多种多样。为使它们不遭破坏，茅台集团将分散式燃煤烤酒改为集中式锅炉供汽烤酒，投资96万元购买安装高效麻石水膜除尘器与锅炉同步安装使用，2001年投资100万元安装了脱硫装置。
6年来，茅台集团在环保方面的投入和污染治理设施投入累积达1.46亿元。1999年建成国酒水源保护区，实施重点水源保护；2000年建成贵州省酒行业中处理单元最大最全的污水处理站，处理排水完全达到国家二级污染物一级排放标准；2001年修建大型垃圾场；2002年在原有4条排污沟以及长2.4公里河堤的基础上，又投资修建300多米长的河堤；投入1000多万元进行绿化美化环境，绿化覆盖率由1997年的25％增至2002年的40％以上。此外，茅台还进行了有机食品认证，获得了9个有机农场转换证书及ISO14000环境管理体系认证证书。
营销创新
——变的是卖酒
不变的是酒，变的是卖酒。
市场是企业生存的第一空间。市场营销策略的成功定位和创新，是企业在未来发展中的归宿。
1998年以前，茅台养在深闺，酒香不怕巷子深。在计划经济的“大伞”下遮阳避雨，对市场风云的变幻无需担忧。销售工作只是开票发货，配个“盘子”，可有可无，而生产则居于至高无上的中心地位。真正意义上的“卖酒”，完全依赖于分布在全国各地的几十家糖酒公司。
自从1998年全身投入市场经济后，茅台原来的销售工作远远滞后于业内同行的尖锐矛盾突出地暴露出来。而且，其时国内其他白酒企业已在产品产量规模和市场占有份额上，对茅台集团形成咄咄逼人之势。
为了茅台的发展，企业必须改变重生产、轻营销的观念。营销是根，质量是本，供应围绕生产转，生产围绕销售转，销售围绕市场转。茅台摒弃了传统的生产营销方式，在市场经济的海洋中，贵州茅台逐步树立起了市场营销观念。
走出去抢市场。把握市场脉搏的跳动规律，茅台集团的营销队伍走南闯北，走出了一步成功之棋。
茅台集团决策层清醒地看到：随着市场消费意识正朝着追求高品位生活的方向悄然转化。如果仍然只以沿袭几十年的单一53度、500毫升装的茅台酒去博弈市场，显然“势单力弱”，难以将茅台巨大的品牌能量释放出来。
由此，根据“一品为主，多品开发，做好酒的文章”的发展战略，调整产品结构，大力开发新产品，顺理成章地成为了茅台集团开拓营销市场的重要课题。
以市场为“舞台”，他们针对不同地域、不同口味、不同层次、不同消费习惯、不同消费能力的消费者的多种需求，细分市场，在几个层面和侧面齐步推进了产品多元化。
通过新品开发，茅台再次以“陈年酒”执中国白酒业界之牛耳。
多品种、多规格的产品结构及合理的价格定位，成功地构建了茅台集团的市场发展新起点，加快了拓展市场空间的步伐。
与调整产品结构基本同步实施的创新营销策略，即是有针对性地重新构建营销网络。一是把自己的销售片区从原有的6个逐步发展到28个。二是把不同层次、不同所有制的具有经济实力的经营能力的经销商吸收进营销网络中来。三是按照统一标准大力进行“专卖店”建设，以保证消费者就近能买到货真价实的茅台酒。四是在100个重点城市建立起市场信息采集点，以灵活地、根据市场消费变化作出及时反应。
通过规范及严格的资格审查，目前，全国各地与茅台酒股份有限公司签订协议的经销商已达到480多户，专卖店400余个，基本覆盖了地级以上城市和重点县级、口岸城市，并正积极、谨慎地向其他县级城市普及延伸。整个营销网络初步形成了总经销、特约经销、购销合同单位、专卖店（柜）的骨架。
茅台酒股份有限公司在香港、澳门等地设立了专卖店，并将陆续启动在西欧、北美、澳洲、东南亚等地建立营销中心或专卖店，招聘国际人才实施跨国营销战略，以扩大和稳定茅台酒在国际市场上现已拥有的160多个国家和地区的市场份额，巩固其国际品牌地位。
作为创新营销策略上的重要组成部分，茅台集团还别开生面地推出了“诚信推介”的宣传举措，让广大消费者全面客观地了解茅台酒的酿造过程及其卓越品质形成过程，明了茅台酒所具有的物质、精神双重价值。其间，没有巧言令色，没有虚饰之词，全凭着对诚信原则的深刻理解和对客观事实的准确把握，使国酒茅台的光辉形象更加鲜明，品牌价值更加突出，赢得了民心，也赢得了市场。
文化创新
——核心竞争力的凝聚
即使质量过硬，营销得力，没有历史和人文积淀的品牌，终究是不能长久的品牌。
茅台是凝结了历史和文化价值的工业品牌。作为一种文化生产力，“茅台文化”在每一个历史时期都为国酒茅台书写着新的辉煌。无论是从文化酒的标准，还是从品牌的知名度、美誉度来说，茅台酒都堪称中国文化酒的杰出代表和光辉典范。
然而，在新的机遇和挑战面前，茅台人没有因历史的荣誉而沾沾自喜、故步自封，而是进一步打造“茅台”这个千年品牌，盘活无形资产存量，挖掘茅台酒的文化底蕴，释放茅台的文化当量，增强茅台的影响力，树立在消费者心中的神圣地位。
袁仁国说：“我们不满足于挖掘历史，我们有必要也完全有能力创新茅台酒文化！”
1999年，在白酒消费日益个性化时代，在酒与文化之间的关系变得越来越重要的时代，国酒人首先倡导：“迎接文化酒时代的春天！”率先在全国白酒界提出了“文化酒”概念，获得业内的普遍认同。从此，中国白酒市场刮起了“文化酒”的飓风。
就在这一年，茅台首当其冲扛起了文化创新的大旗。“国酒与共和国世纪情”大型图片展在中国历史博物馆隆重开幕，随后在全国各大城市巡回展出。中国历史博物馆还向茅台集团颁发了收藏证书。这是中国历史博物馆第一次将白酒作为收藏品，这是对国酒茅台历史、文化内涵的赞誉和认定。在千禧第一春，国酒茅台首次独家走近天安门，走近人民英雄纪念碑。敬祭“中华第一碑”，升华了国酒文化内涵，塑造了国酒新世纪形象，铸造着国酒文化的丰碑。在天安门广场，茅台集团斥巨资打造了金水桥护栏和华灯底座，将“国酒茅台”永久镌刻在了天安门广场上……
对文化的探索与追寻激励着茅台人不断地创新。“茅台文化”的创新，集中地反映在从企业物质文化、行为文化、精神文化在企业管理领域内的各个方面、各个层次中所蕴涵的软性精神因素出发，寻求一种释放方式，最大限度地发挥文化生产力在企业参与市场竞争中的重要作用。
其中，最为鲜明、突出的表现是：深刻把握“文化酒”的内涵和发展趋势，洞察市场经济的发展方向和竞争焦点，提出了“绿色茅台”、“人文茅台”、“科技茅台”的企业发展战略，“绿色茅台、人文茅台、科技茅台”是茅台集团面向新世纪，站在深刻把握、充实发展文化酒内涵的战略高度，对茅台酒所做出的品牌战略发展定位，是国酒人坚定不移地进行品牌升华与理念创新的举措。
“酿造高品位的生活”，这一全新的经营理念，表明茅台生产的不仅仅是高品质的产品本身，更是引导人们对高品位生活的追求和向往。这一理论的确立和实践使企业核心竞争力牢牢地奠定在独具“茅台文化”特色的基石上，体现出一种现代新型企业与消费者在情感与利益上的深度沟通。
此外，国酒茅台提炼和确立的一系列企业文化新理念，如“铸造一流企业”的企业愿景、“以人为本，以质求存，恪守诚信，团结拼搏，继承创新”的核心价值观、“爱我茅台，为国争光”的企业精神、“以顾客为中心，以质量求生存，以创新求完美”的质量方针、“走新型工业化道路，做好酒的文章，走出酒的天地”的发展方向、“立足国酒，奉献社会，成就自我，完美人生”的人生价值观等，更是极大地丰富和升华了“茅台文化”的内涵，更为鲜明地展示出“国酒”企业的光辉形象。
以文化为卖点，独特的文化营销思维使茅台成为人们更加喜欢的白酒品牌。
不断创新的茅台企业文化使茅台集团得到长足发展，并取得了卓越的绩效和社会效益。从1999年开始，茅台集团在中国白酒行业的经济规模和效益排位，由第7位一举跃居第2位，利税率及人均利税则高居榜首。精神文明建设硕果累累：公司1998年以来先后荣获贵州省红旗文明单位、贵州省先进基层党组织称号和精神文明先进单位、贵州省和国家级思想政治工作先进单位、全国轻工思想政治工作优秀企业称号、两次荣获全国精神文明建设单位。
茅台企业文化体系的重塑，国酒文化的创新再次向世人证实：这个声震寰宇的民族品牌，香飘万邦的酒林至尊，中华民族文明史的酒文化丰碑，不仅是一个品牌、一种财富，更是一种精神、一种文化、一种核心竞争力的凝聚。
创新是企业生生不息的动力所在。这是颠扑不破的真理。
中国倡导举国创新，对茅台有着极为具体的意义。茅台，不仅展示了中国人民“站立起来”“富裕起来”和“继往开来”的历史进程，而且作为民族文化的一部分，国酒茅台创新能力的强弱，直接代表着传统制酒业的发展后劲，代表着我国民族企业的竞争力。从某种意义上讲，要弘扬自主民族品牌，提升传统优势产业的科技水平和竞争力，提高企业的自主创新能力至关重要。
今年1月，贵州茅台荣膺“中国最具影响力百个自主创新企业”，获得业内最高荣誉，成为食品业创新评选最大赢家。
阳春三月喜讯再次传来。“创新成就财富”2005年中国食品行业年度创新评选结果揭晓：中国贵州茅台酒厂有限责任公司荣获“2005年度十大创新企业”、茅台电子商务荣获“2005年度十大创新营销案例”、茅台集团董事长季克良荣获“2005年度杰出贡献奖”。
国酒茅台，始终在以其不凡的芳香见证着时代的变革、民族的振兴。而融入了创新精神的茅台酒，才会更加香醇。
创新，将成为国酒茅台永不停歇的脚步。
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