第一章人力资源规划
1、四种企业人力资源战略模型图：
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S优势（strength）
进攻型战略 多样型战略
O 机会 T威胁(threat)
(opportunity) 扭转型战略 防御型战略
W劣势(weakness)
2、人力资源管理各种策略运行比较表
内容 | 吸引策略 | 投资策略 | 参与策略 |
岗位分析评价 | 详尽、具体、明确 | 广泛 | 详尽、明确 |
员工招聘来源 | 外部劳动力市场 | 内在劳动力市场 | 两者兼顾 |
职位晋升阶梯 | 非常狭窄，不易转换 | 广泛、灵活多样 | 较为狭窄、不易转换 |
绩效考评目标 行为/结果导向 个人/小组导向 | 注重短线目标 重视实际成果 以个人为主 | 注重长期目标 重视行为与成果 以小组为主 | 注重中短期目标 重视实际成果 个人和小组综合评估 |
培训内容 | 应用范围有限的知识和技能 | 应用范围广泛的知识和技能 | 应用范围适中的知识和技能 |
薪酬原则 基本薪酬水平 | 对外公平 水平较低 | 对内公平 水平很高 | 对内公平 水平适中 |
归属感 | 低 | 较高 | 很高 |
雇佣保障 | 低 | 较高 | 很高 |
3、企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系 ：
企业经营策略 | 经营策略特点 | 企业文化 | 人力资源策略 | 人力资源策略特点 |
廉价型竞争策略 | 精打细算、节约开支、降低成本 | 官僚式+市场式 | 吸引策略 | 中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资、奖金维持员工积极性 |
| 创新性产品占领市场制高点 | 家族式+市场式 | 投资策略 | 重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用 |
优质竞争策略 | 优质产品、高品质 | 发展式+市场式 | 参与策略 | 企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性 |
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第二章书中知识点
1、胜任特征的冰山模型
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知识（基本、专业、相关）
可见表象（20%）
技能（将事情做好的能力）
社会角色（在他人面前自我形象的表现欲）
自我概念（自我评估、自我认识、自我教育） 深藏内涵 （80%）
自身特质（自身特有的典型行为方式）
动机（决定外显行为、自然稳定思想）
2、领导技能指标分级评分标准表
测评指标 | 指标等级 | 指标等级定义 | 等级分数 |
领导技能 | D级 | 不善于授权，很少给员工发挥能力的机会 | 1 |
C级 | 能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会 | 2 | |
B级 | 能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥能力的机会 | 3 | |
A级 | 具有强烈的领导和影响力，能够及时带领下属员工做出努力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性 | 4 | |
例：对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握的测评要素：1沟通协作; 2组织能力; 3监控; 4培养与指导他人; 5团队精神; 6激励下属; 7绩效导向。
3、职业人格类型说明表
职业人格类型 | 人格特征 | 职业特征 |
常规型（C） | 遵守规则的、自我掏的、顺从的、防卫的、缺乏想象力的、持续稳定的、实际的、有秩序的、回避创造性活动等特征 | 严格按照固定的规则，方法进行重复性、习惯性的活动，希望较快地见到自己的劳动成果，有自控能力，相应职业有前台接待、办公室秘书，图书馆员等 |
现实型（R） | 喜好与物、技术打交道，非社交的，物质的，遵守规则的，实际的，安定的，缺乏洞察力的，敏感性不丰富的，不善与人交往等特征 | 需要进行明确的，具体的，有一定程序要求的技术性和技能性工作，相应职业有司机、电工等 |
研究型（I） | 探究的，专注的，分析的，内省的，独立的，好奇心强的，慎重的，敏感的，嘉好智力活动和抽象推理等特征 | 通过观察，科学分析而进行的系统的，富有创造性的活动研究，对象侧重于自然科学，相应职业有系统分析员，网络工程师，市场研究人员，管理咨询人员等 |
艺术型（A） | 求新的，灵活的，想象力丰富的，理想的，直觉的，冲动的，独创的，但秩序性较少的，感情丰富，但缺乏办事能力等特征 | 通过系统化的，自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差，相应职业有网页设计，美工编辑等 |
管理型（B） | 自信的，控制的，支配的，乐观的，冒险的，冲动的，自我显示的，精力旺盛的，好发表意见和见解的，但有时是不易被人支配的，喜欢管理和控制别人等特征 | 从事需要胆略，冒风险且承担责任的活动，主要是管理，决策方面的工作，相应职业有中高层管理人员 |
社会型（S） | 喜好与人打资产，助人的，易于合作的社交的，有洞察力的，重友谊的，有说服力的，责任感强的，比较关心社会问题等特征 | 从事更多时间与人交往的说服，教育和治疗工作，相应职业有公关，市场策划，推广，人力资源等 |
4、人才选拔的过程：筛选申请材料—预备性面试—知识技能测验—职业心理测试—公文筐测试/结构化面试—评价中心测试—身体检查—背景调查
第三章．培训与开发
1、企业员工培训开发系统的总体构成
环 需求分析 培训实施 境
培训管理
培训规划 培训评估
组织 文化 制度
组织支持度：高层管理者、直线主管、员工
文化：培训文化的成熟与否将决定培训的内容及培训的成功
制度是否完善
2、企业培训开发体系的设计：
培训开发需求分析与预测
需求动议 确认需求 需求分析系统
制订企业员工培训开发规划
设计培训 时空方式 设施设备 选定师资 确定组织
开发课程 方法选择 资源配置 教材课件 机构主管 规划系统（3-5年）
实施员工培训开发规划
落实时间地点 核定培训经费 保障资源配置 组织运行监控 实施管理系统
员工培训开发效果评估
实施过程评估 教师教材评估 组织管理评估 成果应用反馈 评估反馈系统
全面总结 信息存储 滚动发展
3、经营战略对培训工作的启示：
经营战略 | 战略重点 | 如何实现 | 关键事项 | 培训重点 |
集中战略 | 提高市场份额、减少运营成本、保持市场定位 | 提高产品质量、提高生产率或革新技术流程、按需要制造产品或提供服务 | 技术交流、现有人力资源的开发 | 团队建设、交叉培训、特殊培训项目、人际交往技能培训、在职培训 |
内部成长战略 | 市场开发、产品开发、革新、合资 | 销售现有产品/增加分销渠道、拓展全球市场、调整现有产品、创造新产品、通过合伙发展壮大 | 创造新的工作任务、革新 | 企业文化培训、培养创造性思维和分析能力、工作中的技术能力、对管理者进行的反馈与沟通方面的培训、冲突调和技巧培训 |
外部成长战略（兼并） | 横向联合、纵向联合、发散组合 | 兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司、从多个方面扩大业务范围、兼并那些处于不同领域的公司 | 整合、富余人员、重组 | 判断被兼并公司的员工的能力、联合培训系统、合并公司的方法和程序、团队建设 |
紧缩投资战略 | 节约开支、转产、剥离、债务清算 | 降低成本、减少资产、创造利润、重新制定目标、出售全部资产 | 效率 | 革新、目标设置，时间管理、压力管理、交叉培训、领导技能培训、人际沟通培训、向外配置的辅助培训、寻找工作技能的培训 |
5、员工职业生涯规划表
第 次生涯计划 | 时间 | 年 月 日 |
姓名 员工编号 年龄 性别 所学专业 学历 目前任职岗位 岗位编号 目前所在部门 部门编号 计划制订时间 部门负责人等基本信息 | ||
职业类型： 管理 技术 营销 操作 辅助 | ||
人生目标：岗位目标、技术等级目标、收入目标、社会影响目标、重大成果目标、其他目标（人生通道，图示，简要文字说明）、实现人生目标的战略要点 | ||
长期目标：（通常在10年以上），内容同上；中期目标（5年以上）；短期目标（1年以上） | ||
部门负责人（签字） 人力资源部职业生涯管理负责人（签字） | ||
第四章．绩效管理
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1、绩效管理系统的构成：
绩 考评者 横 纵 考
效 考评程序 向 向 评
指 考评方法 分 分 结
标 被考评者 工 解 果
功能
战略导向 过程监测 问题诊断 进度控制 人员激励
2、战略地图：企业如何创造价值
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长期股东价值
营业收入成长战略 股东所享价值资本运用报酬率 生产力提升战略
增加收入 提高客户价值 改善成本结构 提高资产利用率 财务层面
新的营业收入来源 顾客利润贡献
产品优势 客户关系 顾客价值主张 客户层面
价格 质量 时间 服务 关系 品牌
顾客满意
创新流程 顾客管理流程 运营管理流程 法令和社会流程 内部流程层面
机会识别 选择、获取 供应、生产 环境、社区
设计开发 保持、增长 分销、风险管理 安全、健康
提升无形资产的价值及对战略的贡献 学习与成长层面
人力资产：员工技能、才干、知识 信息资本：数据库、网络、技术 组织资本：文化、领导力、团队
3、企业KPI分解图
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企业年度KPI 季 企业季度KPI 根据企业实际情况，结合
各级指标的考评周期，还
部门年度KPI 度 部门季度KPI 可以把季度指标分解为月
度指标，并在此基础上制
班组年度KPI 分 班组季度KPI 订旨在完成指标的年度计
划、季度计划月度计划甚
岗位年度KPI 解 岗位季度KPI 至周计划和日计划
4、运用鱼骨图法提炼部门KPI
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队伍建设 制度建设
核心员工比例 制度数量质量
人才储备数量 制度发布时间
核心员工流失率 制度修改次数
人员到岗时间 制度投诉数量
人力资源部
目标分解
企业文化方案发布时间
职业生涯制度建立 企业文化培训合格率
人均培训时间 员工满意度
人员发展 企业文化建设
5、某企业职业经理岗位胜任特征模型（锚型）
胜任特征 | A级 | B级 | C级 | D级 | |
1 | 战略管理能力、团队管理能力、创新能力、自我管理能力、市场开拓能力、问题解决能力、决策能力、进取心、人际交往 | ||||
![](https://wkrtcs.bdimg.com/rtcs/image?w=133.33&md5sum=4a01568c3d1114727d8282ba09f614cc&sign=a2e03b0dcc&rtcs_flag=1&rtcs_ver=4&l=webapp&bucketNum=713&ipr={"t":"img","r":"r_2","w":"133.33","h":"37.33","dataType":"gif","c":"word/media/image8.gif"})
6、企业绩效管理问卷
编号 姓名 岗位名称 岗位等级 任职年限 学历 所属部门 所属班组 主管姓名等基本信息 | ||||
问卷说明：本调查问卷目的在于了解一分析各部门和岗位的绩效管理的现状，问卷的结果不会对您有任何不良影响，请您根据题目的要求进行作答，谢谢您的合作！ | ||||
答卷说明：对于下面的问题描述，请根据您的在单位目前的实际情况认真作答；请为每个题目选择一个合适答案；要求您书面作答的题目，请直接在问卷指定的答题处 | ||||
1、您对企业的中长期规划 | ||||
A非常清楚 | B清楚 | C有所了解 | D不了解 | E从未听说过 |
您对企业的年度计划？本部门的职责？所在部门的年度工作任务？您的直接上级每年都与您分析您的工作目标？每年您完成上级交给您的任务？企业的岗位说明书？您对自己的工作职责？您实际的工作与您的岗位说明书？您认为现在的考评方式？您认为您的考评结果？企业的薪酬和考评结果的联系？企业晋升和考评结果的联系？企业的培训和考评结果的联系？您能够通过绩效考评发现自己工作中的不足？ | ||||
您对本次问卷调查有什么意见或建议？ | ||||
7、平衡计分卡的四个方面：
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财务方面
目标 考量
我们在股东眼里的表现如何？
客户方面 学习成成长方面
目标 考量 目标 考量
我们在客户眼里的表现如何？ 我们能否保持创新、变革和不断提高
内部流程方面
目标 考量
什么是关键成功因素？什么业务流程是最优？
8、平衡计分卡四个方面的关系
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学习与成长方面 内部流程方面 客户方面 财务方面
员工生产力 供应商管理改善 客户满意度 净资产回报率
员工满意度 生产流程改善 品牌市场价值 销售净利润率
信息系统建立
9、作为绩效管理工具的平衡计分卡
使命：企业为什么生存？
核心价值：企业想念什么？
愿景：企业想成为什么？
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战略：企业将如何行动？
平衡计分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况
部门目标：部门需要做什么为企业战略实现创造价值？
个人目标：个人需要做什么为部门、公司创造价值？
BSC（平衡计分卡）
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财务目标 客户目标 内部流程目标 学习与成长目标
10、作为战略管理工具的平衡计分卡：
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将战略目标转化为绩效指标 反馈
使命 外部因素分析 确定企 战略分解 设定目标值 衡量和评价
愿景 客户 业战略 目标设定 制定行动计划 绩效
价值观 内部因素分析 目标 指标设定
BSC BSC BSC 反馈
1、战略体系 2、战略分析 3、战略选择 4、战略执行 5、战略控制
使命/愿景/核心 影响战略的内外 通过选择和评估 战略执行与跟踪 反馈与战略绩效考核
价值/长期目标 部因素分析 系统，建立战略
11、平衡计分卡常见KPI指标
财务指标 | 产品导入期与成长期 | 产品保持或成熟期 | 产品收获或衰退期 |
销货收入成长金额或成长率、新产品或新顾客或新地区的销售额占总销售的比率、每位员工的平均销售额、市场占有率、投资周转率、研究发展费占销售额比率 | 营业净利润额、每位员工的平均利润、市场占有率、顾客类别利润额、产品类别利润额、经济附加价值、投资报酬率、销售报酬率、流动资金周转率、成本与竞争者比较、成本降低率、间接费用占销售额比率 | 顾客类别利润率、产品类别利润率、不获利润顾客数所占的比率、单位成本、现金净收入、返本期间 | |
客户指标 | 质量指针、服务水平与服务态度指标、市场占有率、新顾客人数或销售额所占比例、旧顾客人数或销售额增减情况、顾客满意度、顾客类别或区域类别利润分析、价格与竞争者比较、速度/时间指针（如送达时速、服务速度） | ||
内部流程 | 设计能力、制造效率、新产品推出能力、安全性、售后服务指标 | ||
学习成长 | 员工技术水准、员工满意度、员工流动率、员工生产力、员工培训次数、管理水平、奖赏与员工士气、信息系统更新程度、员工提案改善建议次数 | ||
12、关键指标树分解企业KPI
关键衡量项目 公司KPI 关键成功因子CSF 部门KPI 主要负责部门
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提高技术创新性 新产品上市数量 技术开发部
提高技术 技术创新 国家专利数量 技术开发部
创新水平 综合指数 提高研发有效性 新产品计划销售收入的达成率 技术开发部
缩短开发周期 新产品开发周期 技术开发部
13、人力资源部BSC（平衡计分卡）
财务：人均销售收入、人均利润、全员劳动生产率、工业经济效益综合指数、单位工资的工业增加值
客户：员工满意率、员工劳动争议率、企业劳动争议胜诉率、员工流失率
内部流程：人力资源管理评估、招聘和甄选质量、主要政策颁布及时率、核心人员比例
学习与成长：培训和发展评估、培训费占工资总额比例、年人均培训小时、经理以上人员内部提升比例
14、经营战略与薪酬策略调整的关系
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经营战略 市场反馈 人力资源配合 薪酬体系
创新：提高产品复杂性， 产品领导地位、产品大众 头脑灵活、反应灵敏、具有 以市场为导向的动态工作分
缩短产品的生产周期 化、产品创新、供货周期 冒险精神，富于创新的人才 析，激励产品创新与技术变革
成本控制，注重效率 操作精确，寻求节省成本 强化定额标准，挖掘内部潜 研究对手劳动成本，提高可变
规模经营 的方法 力，提高工时利用 工资比重，注重系统控制
关注顾客：提高顾客 与顾客保持密切联系，对 使顾客达到完全满意的态度 以顾客满意度为标准的岗位
消费需求与期望值 市场反应迅速，良好的售 行为和技能的培训 技能评价与激励工资
后服务
15、企业薪酬体系的运行图
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薪酬体系管理科学化
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足够支付薪酬的财力 提高员工满意度
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实现企业经营战略目标 稳定劳资关系
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企业生产力日益提高 吸引并留住优秀人才
员工知识、技能与日俱增
16、不同的交易模式：
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高 高薪—低责任 高薪—高责任
交 雇佣式 宗教式
易
收 低薪—低责任 低薪—高责任
益 商品式 家庭式
低
17、薪酬战略与企业发展战略的关系：
发展战略 | 企业发展阶段 | 薪酬战略要点 | 薪酬结构类别 | |
性质 | 薪酬结构 | |||
以投资促进发展 | 合并或迅速发展阶段 | 提高薪酬竞争力，薪酬高于市场水平，内部以业绩为主，扩大绩效工资与激励工资比重 | 高弹性 | 以绩效为导向 |
保持利润与保护市场 | 正常发展至成熟阶段 | 注重薪酬管理体系的完善，突出内部一致性，保持一定的竞争力，薪酬水平接近市场水平 | 高弹性 | 以绩效为导向 |
折中 | 以能力与工作为导向 | |||
收获利润并向别处投资 | 无发展或衰退阶段 | 着重成本控制，薪酬低于市场水平，采取多种方法和手段激励员工 | 高弹性 | 以绩效为导向 |
折中 | 以能力与工作为导向 | |||
18、![](https://wkrtcs.bdimg.com/rtcs/image?w=176.00&md5sum=4a01568c3d1114727d8282ba09f614cc&sign=a2e03b0dcc&rtcs_flag=1&rtcs_ver=4&l=webapp&bucketNum=713&ipr={"t":"img","r":"r_0","w":"176.00","h":"16.00","dataType":"gif","c":"word/media/image21.gif"})
薪酬战略地位：企业外部环境与文化价值观 企业发展方向与经营战略 人力资源与薪酬战略 企业竞争优势
19、![](https://wkrtcs.bdimg.com/rtcs/image?w=320.00&md5sum=4a01568c3d1114727d8282ba09f614cc&sign=a2e03b0dcc&rtcs_flag=1&rtcs_ver=4&l=webapp&bucketNum=713&ipr={"t":"img","r":"r_7","w":"320.00","h":"16.00","dataType":"gif","c":"word/media/image23.gif"})
薪酬战略地位转变： 企业外部环境与文化价值观 人力资源与薪酬战略 企业发展方向与经营战略 企业竞争优势
20、员工激励措施：
激励
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外部激励 内部激励
物质报酬因素 非物质报酬因素 其他因素 工作本身 工作结果 个人因素 其他因素
基本工资 常识 惩罚 喜欢的工作、富于挑战性 业务成就 个人目标设置 闲暇时间
绩效工资 荣誉 监督 工作丰富化、工作自主性 创新 个体发展 与领导的关系
奖金 地位 工作稳定性、工作交流与反馈 团结 自我实现
福利待遇 培训、晋升 学习与成长机会 参与 帮助他人的意愿
分享系数 良好的工作条件
