管理学原理作业第3章
1、思考题
1、为什么梅奥认为新型的领导能力在于提高工人的满足程度的能力？
答：梅奥认为新型的领导能力在于提高工人满足程度能力的原因在于：
（1）新型的领导能力在于提高工人的满足程度。科学管理认为，生产效率主要取决于作业方法、工作条件和工资制度，因此，只要采用恰当的工资制度、改善工作条件，制定科学的作业方法，就可以提高工人的劳动生产率。
（2）梅奥则根据霍桑实验得出不同的结论，他认为，生产效率的高低主要取决于工人的士气；而工人的士气则取决于他们感受的各种需要得到满足的程度。在这些需要中，金钱与物质方面的需要只占很少的比重，更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全等方面的社会需要。因此，要提高生产效率，就要提高工人的士气；而要提高工人的士气，就要努力提高工人需要的满足程度。
（3）所以，新型的管理人员应该认真分析工人需要的特点，不仅要解决工人生产技术或物质生活方面的问题，还要掌握他们的心理状况，了解他们的思想情绪，以采取相应的措施。这样才能适时、合理、充分地激励工人，达到提高劳动生产率的目的。
2．在巴纳德的社会系统论中，协作系统由哪些基本要素构成？
答：巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，不论其规模的大小或级别的高低，都包含三个基本要素：
（1）协作的意愿。组织是由个人构成的，组织成员愿意提供协作条件下的劳动和服务是组织存续所必不可少的。协作的意愿意味着个人自我克制、交出对自己行为的控制权、个人行为的非个性化。其结果是个人的努力结合在一起。没有这种意愿，就不可能有对组织有用的持续的个人努力，也就不可能存在不同组织成员的个人行为有机地结合在一起协调的组织活动。
（2）共同的目标。是协作意愿的必要前提，协作意愿若没有共同的目标，则是发展不起来的。没有共同的目标，组织成员就不知道需要他们提供何种努力，同时也不知道自己能从协作劳动的结果中得到何种满足，从而就不会有协作活动。
（3）组织成员之间的信息沟通。组织的共同目标和不同成员的协作意愿只有通过信息沟通才能相互联系，形成动态的过程。没有信息沟通，不同成员对组织的目标就不可能有共同的认识和普遍接受；没有信息沟通，组织就无法了解其成员的协作意愿及其强度，也就无法将不同成员的努力形成协作的活动。因此，组织的存在及其活动是以信息沟通为条件的。
3、西蒙的决策理论有何特点？
答：西蒙的决策理论有三方面特点：
（1）管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程。管理者要做的工作千差万别，但都要做出某项工作是做还是不做的决策。管理的实质是决策，决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由情报活动、设计活动、抉择活动和审查活动构成的一系列相互联系的工作过程。
（2）决策的核心是利用合理的标准对各种可行方案进行评价。对企业管理决策而言，评价的基本要求是生产上先进、经济上合理。
（3）“令人满意的”是最主要的决策准则。人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好的”或“令人满意的”决策，因为人们没有求得“最优解”的才智和条件，所以只能满足于“令人满意的”这一准则。
4、系统与权变理论学派的基本观点是什么？
答：权变学派的基本观点主要有：
（1）组织由许多子系统组成。组织作为一个开放的社会系统，是由5个不同的子系统构成的整体，这5个子系统包括目标与价值子系统、技术子系统、社会心理子系统、组织结构子系统、管理子系统。这5个子系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。
（2）由于组织还是社会大系统中的一个子系统，组织预定目标的实现，不仅取决于内部条件，还取决于外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等。
（3）因此，复杂组织管理系统是由作业子系统、协调子系统和战略子系统构成的。作业子系统负责实际工作的完成，写条子系统负责垂直和水平联合协调活动，战略子系统将组织与外部环境联系起来。管理人员需要力求在于外表见的相互影响中，各部分之间保持动态平衡。
（4）权变理论认为，企业管理要根据内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的、“最好的”技术和方法。权变理论学派希望通过观察和分析大量的实例，找出管理思想、技术和方法与环境因素之间的相互关系，把众多的管理情况归纳为几种基本类型，并为每个类型找出一种模式。因此，根据权变理论学派的观点，管理技术与方法同环境之间存在一种函数关系，企业管理要随环境的变化而变化。
5、明茨伯格的新组织理论有何特点？把协调机制作为组织研究的中心对管理者可能带来哪些启示？
答：（一）明茨伯格的新组织理论有三方面特点：
（1）组织管理的基本问题是分工和协调。通过分工，组织把目标活动分派给组织的不同成员，以便于执行。通过协调，使不同时空工作的组织成员的活动构成一个整体，从而保证组织任务的完成。因此，组织结构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调的方式的总和。
（2）任何企业的组织框架，不论其具体形态如何，都由六个基本部分构成。即任何组织都是由工作核心层、战略高层、直线中层、技术官僚、支援幕僚和意识形态或文化六个部分组成。
（3）上述六种力量的不同组合，形成了组织结构的七种基本形态，即创业型组织（简单结构）、机械型组织、多角化组织、专业型组织、创新型组织（特别小组）、使命型组织以及政治型组织。
（二）带来的启示：
（1）把协调机制作为组织研究的中心对管理者可能带来如下启示：不论企业采用的具体协调方法有多少种，都可以归纳为六种基本的机制：即相互调适、直接监督、程序标准化、成果标准化或产出标准化、技术（技能）或知识标准化、规范标准化。
（2）这六种协调机制在时间上是相继出现的，在空间上也可能同时并存。从发展过程来看，当企业规模较小时，几个人工作，彼此之间的协调可以采用相互调适的的方式。随着企业规模的扩大和组织复杂性的增加，就需要有一个上级来进行协调，即出现直接监督的方式。
（3）而规模和复杂性的进一步增加，就要实行标准化的协调方式。一般工作可以实行程序标准化，有些工作较复杂，无法规定标准工作程序，则应该采用成果标准化。如果工作再复杂些，不仅工作过程难以标准化，而且工作成果也难以预定一个标准时，则只能实行技术或知识标准化，从投入方加以控制。而企业如果进一步复杂化，如高科技企业，标准化协调方式也难以实行，那么又要回过头来采用相互调适的方式，只不过这时的相互调适通常是以共同接受的文化、价值观、信念以及行为规范等为基础的。
（4）从空间上来看，在企业日常经营活动中，不同层次经营活动的组织需要同时借助这些不同的协调机制。事实上，在一个具有相当规模的企业主，并不是靠一种协调方式，而是六种同时并存的。当然，在一个企业中，总有某一种协调机制占主导地位。
6、有人说，“管理既是科学，也是艺术”，你是如何评价这个观点的？
答：（1）管理是科学，这个观点在两个方面促进了管理理论和实践的发展。
（2）只有把管理活动视为一种具有科学规律的活动，才能促使人们以科学的眼光去看待它、研究它，寻找管理理论的内涵，透过管理活动的表象，透过管理活动中各种因素之间错综复杂的关系，揭示管理活动的一般原则和规律，从而促进管理理论的百花齐放。
（3）促使人们把其他学科的科学方法和理论引入管理的理论研究与实践。不论是决策理论、盈亏平衡分析、关键路径等运筹学方法的运用，还是系统论、信息论、控制论的引入，无不说明了这一点。这些研究方法在管理领域中的应用，促进了理论研究的发展，对改善管理工作、提高管理绩效，发挥了重要作用。
（4）管理是艺术，从事管理实践的人们认为，管理的原则是简单的，管理方法是明确的，正是这些基本原则和方法的不同组合与运用构成了不同组织管理成败的原因；成功的管理是一种在适当的时间对适当的对象运用适当的方法与原则的艺术。
7、20世纪80年代的劳动力资源有何特点？这些特点给人力资源管理带来了哪些变化？
答：（一）20世纪80年代的劳动力资源有以下特点：
（1）人已逐渐成为一种特殊的资源。信息社会对企业生产来说最重要的资源是信息、知识和创造力。由于这些资源的唯一来源是人，人也因此成为比资本更重要的资源。
（2）劳动力资源的匮乏，人口增长率下降，劳动力市场的供给不断减少。企业为了扩大经营规模，需要不断增加、补充或更新劳动力，这种需求日益难以满足。
（3）劳动者的受教育程度和收入水平不断增加。受教育程度的提高使劳动者的追求更加广泛，生活条件的改善使工作不再是单纯的谋生手段，越来越多的劳动者把工作看成是自己实现个人社会价值的重要手段，在工作中寻找人生的意义。
（2）上述特点给人力资源管理带来了以下变化：
（1）注重员工的个人发展。企业广泛采用在职进修、工作丰富化以及轮换制等手段来促进员工的知识发展和能力的提高。
（2）改善劳动组织。弹性工作制、岗位分担制、部分工作制、非连续工作制等新方法的运用，使员工有更灵活、更自由的时间去处理个人事务或进修学习。
（3）通过推广“目标管理”、“质量管理小组”等方法，组织员工参与管理，倡导员工的自我控制。
8、现代管理实践中出现了分权化倾向的原因是什么？这种倾向具体表现在哪些方面？
答：（一）现代管理实践中出现分权化倾向的原因如下：
（1）环境更加复杂，变化速度加快。任何企业都是在一定环境中经营的，环境的特点对组织结构和决策都有重要的影响。由于技术以惊人的速度不断变化和全球经济的国际化，导致企业环境变得更加复杂、更加不稳定。
（2）信息手段的广泛运用，促进了中层管理人员的减少。由于计算机系统等现代信息手段的广泛运用，中间层次信息传递功能的重要性已大大削弱，中层管理人员的数量也因此大大缩减。
（3）“手段人”到“目的人”的转变也是促进分权的原因之一。“手段人”的观点把人视为企业经营的手段，研究人的目的是提高人的工作效率，以便有效的完成企业任务，实现企业目标。“目的人”的观点重视对人的管理，注重人的工作和生活质量的改善，注重员工的个人发展。对“目的人”的管理，要求为他们提供充分条件，帮助他们实现自我价值。每个人都有强烈的自我表现欲，都有相当的自我控制、甚至领导他人的能力。个人的这种表现欲和领导欲，只有在自主权充分、规模不大的群体中才能得到充分的表现。
（2）分权化倾向具体表现在以下方面：
（1）试行公司“内企业”制。为了克服大企业的弊端，恢复企业活力，必须引进小企业的机制，在公司内部建立“内企业”。这些“内企业”具有更多的在人财物等方面的经营权力，像真正独立的小企业那样经营。
（2）维持较小的事业部规模。规模较小能保持良好的沟通，具备较强的活力和适应性。
（3）发挥具有充分自主权的工作小组。一些结构严谨的大公司正逐渐演变成由若干灵活机动的工作小组综合组成的联合体。这种具有充分独立性的小组，由于规模小、灵活机动，工作效率高，给许多部门，甚至整个企业注入了极大的活力。
9、你是如何看待管理研究与管理实践向基础管理回归现象的？
答：（1）就管理实践而言，正如哈默和钱皮所指出的，20世纪70年代以后，“目标管理”、“多样化”、“零基管理”、“价值分析”等概念层出不穷，但在许多企业的实践中却收效甚微，这不能不引起管理实践者的反思。在反思中，人们认识到，目标的达成不仅在于构建，更取决于组织成员的日常执行；绩效的提高不仅要求规划的框架合理或产品设计的结构合理，更要求组织成员在规划执行或产品生产过程中细节上的完美。这是由于“执行力”或“细节”决定着成败。因此，管理必须回归基础，从具体活动、活动单元及其组合的合理性分析开始。
（2）就管理研究而言，“流程分析”、“流程及其相应的组织与人事改进方案设计”、“改进方案的组织设施与持续改进”，这些流程再造理论提出的再造程序，对熟悉管理思想发展与演进的读者来说可能多少有一点似曾相识的感觉。实际上，在泰勒1911年出版的《科学管理原理》中我们即可找到相似，甚至相同的词语。我们知道，泰勒科学管理原理的主要内容就是对生产过程组织的合理化和生产作业方法的标准化研究。泰勒制的推广使企业在作业研究的基础上确定标准的作业方法，然后设计合理的生产过程来组合这些以标准方法完成的作业。流程再造的基本逻辑早已隐含于泰勒的科学管理原理之中，这是哈默和钱皮不会否认的。
（3）经过100多年的发展，管理实践和理论研究又重新回到了管理的基础工作或对基础工作的管理，这是非常值得令人回味的。
二、案例分析
题目：G公司的故事
1、G公司成功的基础是什么？为什么G公司可以实现持续创新？
答：（一）基础主要有以下几个方面：
（1）独特的企业文化。G公司具有自己的个性：自由，宽容、平等、鼓励创新。在这种独特的公司文化影响之下，员工的工作态度，以及工作中的情绪都不断提升、高涨。员工的积极性和主动性不得到明显的增强。社会心理需要得到满足，员工士气和工作态度的转变、改善，促进了产量的变化。
（2）不断创新。创新是互联网企业生存的一个法宝。公司不断的鼓励员工进行创新，奖励创新技术，创新才能保证技术的不断更新，领先竞争对手。
（3）选拔人才、重视人才，发挥员工的主动性。G公司把发现人才、吸引人才、培养人才、重视人才视做最为重要的管理理念，因为只有世界一流的人才才能为公司创造最大的价值。G公司总是选择那些最优秀的经理人来完成管理和招聘工作，同时尽量保持经理队伍在人数上的精简，以便让管理结构更为扁平，无论是经理还是普通员工，都可以在这样高效率的组织结构中充分发挥特长。也就是说，公司希望每个经理都能直接领导一个较大的团队（某些经理甚至直接管理一百多人的团队）。因为这些经理人都非常优秀，这种扁平的管理方式实施起来并不很困难。当然，这样做的一个问题是，经理可能不会详细掌握每个员工的工作情况。于是，G公司又建立了员工间相互评审的制度，即每个员工在接受考评的同时，也要对他身边同事的工作表现做出评价。相互评审中的许多内容都是公开的，评审者和被评审者都能看到。经理可以收集所有自我评估和相互评审的反馈信息，然后给出最终的评审意见。
（4）独特的时间管理。G公司鼓励员工用20%的工作时间去做自己想做的事情。把员工当做是“社会人”来看待，提高了生产效率，提高了生产水平和创新水平。
(2)实现持续创新的原因
（1）公司不成文的规定：工程师必须用四分之一的时间来思考了不起的点子，即使这些点子可能给公司财务前景造成不利。
（2）雇佣优秀人才。G公司秉承“我们只雇佣最聪明的人”的人才宗旨。G公司相信，只有“最聪明的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新。
（3）讲持续创新作文一种企业文化。G公司倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化，从工程师的观念创新，落实到产品设计营销，最后延伸到管理，在G公司的每一环节都有体现。
（4）奖励先进，帮助落后。G公司特别重视排名靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，并不排除淘汰一些人。对最好的5%-10%，将会给予充分的奖励和荣誉。
2、从G公司的成功经验来看，现代管理应当构建在什么样的人性假设上？
“复杂人”的假设
（1）人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。G公司充分相信员工，把工作时间的掌控权交给员工，有员工根据自己的喜好自由安排时间。
（2）人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式。G公司充分支持员工的想法，让员工做自己想做的事。
（3）人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。这就是说，在人生活的某一特定时期，动机模式的形式是内部需要与外界环境相互作用的结果。
（4）一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。在G公司工作更像在自己家办公，饿了可以去吃东西，困了可以小睡，玩性大发时可以和同时PK一场桌球，不舒服了可以享受到按摩师到位的服务。
（5）由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。G公司特别重视排名靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，并不排除淘汰一些人。对最好的5%-10%，将会给予充分的奖励和荣誉。
3、你认为G公司的成功经验对于哪些现代管理思想进行了验证？
（1）组织社会系统理论
社会系统理论学派认为组织是一个协作系统，它包括协作的意愿、共同的目标和成员间的信息沟通三个基本要素；经理人员的作用就是通过沟通来协调组织成员的协作活动，以保证组织的正常运转，实现组织的共同目标。G公司鼓励员工用20%的工作时间去做自己想做的事情。员工每个季度都有自己明确的工作目标。
（2）权变管理理论
权变管理理论认为，企业管理呀哟根据内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的、“最好的”技术和方法。硅谷造就了G公司的个性：自由、宽容、平等、鼓励创新。
4、G公司的成功经验是否有其适用的领域和条件？你认为在什么情况下，可能会对G公司经验提出挑战？
适用的领域和条件：
（1）G公司的成功经验主要适用于像互联网企业那样的技术型企业、人才型企业，以研发人员为中心的公司。
（2）这种企业的员工须是高素质的员工，即“最聪明的人”，有着不断创新的思想，善于利用工作时间，工作效率极高，工作积极性高。
（3）这种企业的管理人员极具领导能力，善于管理经营与沟通。
（4）这种企业有着完善的管理制度，严格遵循制度来管理公司。
提出挑战的情况：
（1）当G公司在中国时，员工时间观念往往不能适应公司制度，工作效率和工作积极性不易被调动。
（2）工程师必须用四分之一的时间来思考了不起的点子，有些点子未必适用，有些点子可能需要极大投入，可能给公司财务前景造成不利。
（3）员工有20%的工作时间去做自己想做的事情，即使是和手头的工作完全不想管的项目也可以，这有是否会让一些员工不能很好的调节好工作时间呢。
