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论文—目标管理和自我控制目标管理和自我控制——摘自彼得〃德鲁克《管理实践》第11章任何企业必须形成一个真正的整体，并且将个人的努力融会成一种共同的努力。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标做贡献。他们都必须朝相同的方向做努力。他们的贡献都必须融为一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的努力的重复投入。因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员的工作更必须注重于企业整体成功。人们期望企业管理人员创造的业绩必须衍生于企业的业绩目标。他的成就必须根据这些成就对企业的成功所做的贡献来衡量。管理人员必须知道和懂得，就绩效而言，企业的目标对他的要求是什么。他的上司必须知道，要求和期待职务管理人员所做的贡献是什么，并且据此对他做相应的评价。如果这些要求未能达到，则表明管理人员偏离了方向，他们的努力白费了。融洽协调的工作不复存在，而是出现冲突、失望和分歧。目标管理需要投入巨大的努力和采取特殊的手段。因为在企业中，管理人员不会自动将自己指向一个共同的目标。相反，由于企业的性质所致，企业含有三种强大的误导因素:大部分管理人员的专门的工作、等级制的管理结构、各种管理层次在观点和工作上的差异以及由之而产生的隔阂。管理人员会议上一个津津乐道的故事是问三个石匠在干什么的故事，第一个石匠答道:“我在谋生”，第二个石匠手不停锤地说:“我在干整个国家中最出色的石匠活”，第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道:“我在建造一座大教堂”。
当然，只有第三个石匠才是真正的“管理人员”。第一个石匠知道自己干活是为了谋生，所以很可能会“拿一天工资，干一天活”。这样的人不可能是管理人员，也永远当不成管理人员。麻烦的正是第二个石匠。技艺是必不可少的，没有技艺任何工作都不可能获得生机。事实上，如果一个企业不要求它的成员按他们所能做到的最严谨的技艺从事工作，这个企业便会士气低落。但是，总是存在着这样一种危险，即当一个真正的工匠、一个真正的专业人员实际上仅仅在装饰石头或收集脚注时，他才会以为他正在完成某项使命。技艺在企业中必须得到鼓励，但是，它必须与整个企业的需要联系在一起。在任何一个企业中，大多数的管理人员都像第二个石匠一样，只各种专门性的工作。的确，职能性的管理人员的人数始终应该尽可能地少，而管理一项综合业务并对这项业务运作和结果直接负责的“普通”管理人员的人数应该尽可能地多。然而，即使是最彻底地贯彻这条原则，大多数的管理人员仍将继续从事职能性的工作，对一些年轻人来讲，尤其如此。因而，作为一名管理人员，他的习惯，他的观点，他的价值，通常是在他从事职能性和专门化的工作时形成的。而职能性的行家提高技艺的标准，努力成为“全国最好的石匠”则极为重要。因为没有高标准的工作是一种欺骗，它腐蚀行家本人，也腐蚀他的下属。强调技艺，促进技艺的发展，这将会推动各个管理领域的革新和进步。管理人员努力从事“专业的人事管理”，经营“最自现代化工厂”，进行“真正的科学的市场研究”，采用“最现代的会计制度”，或采取“完善的工艺”都应予以鼓励。但是，在职能性的和专业化的工作中追求专业化的技艺也是一种危险，它往往使人的注意力和所做的努力偏离企业的目标。职能性的工作本身会成为一种目的。
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